【个人简历】 　　1987年毕业于上海医科大学卫生管理专业。 　　1989年赴澳学习市场部营销课程并一直从事零售商业工作。 　　1997年回国后加入泰国正大集团旗下易初莲花超市有限公司任市场部总经理。 　　2000年加盟英国翠丰集团下属B＆Q百安居(中国)连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁。 　　2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁。 　　2005年1月担任如家酒店连锁首席执行官。

【企业背景】
　　2005年，法国“宜必思”、美国“速8”等国外同行巨擘悄然挺进，“七天连锁”等本土新秀也如雨后春笋般纷纷冒出。与此同时，北京，如家酒店连锁总部灯光昼夜不灭。每个如家人都意识到，一个震动市场的决策正在深刻酝酿中。
　　8月3日，谜底揭开。如家酒店连锁正式对外宣布华南市场拓展战略——以3亿元资金投入，计划3年内在整个华南地区建设30-40家门店。至此，如家朝既定目标已踏出坚实的一步。为了能在最短时间内达成目标，如家将于今年下半年起，大力推动“特许加盟”这一扩张模式。

　　特许加盟是把双刃剑，假如没有三角架构的另一边“标准化管理”为支撑，企业规模快速扩大不但无法成为企业塑造品牌的催化剂，反而将成为摧垮品牌信誉最可怕的毒药。如家独辟蹊径地将连锁业管理经验嫁接到酒店业，拓展了人们对其发展图景的想像空间。如果说创始人季琦的激情造就了如家高速发展的奇迹，与之风格截然不同的孙坚则肩负起了促其持续发展的重任，孙坚的低调和理性被如家的员工看作是标准的职业经理人做派。

强化管理、塑造品牌
　　2005年，中国经济型酒店行业风云变幻，各色战旗争相插上中国的市场版图。基于经济型酒店行业本身的特殊性，做大企业规模，采取广泛布点的连锁模式是其制胜的内在要求。因为这一模式不但可以弥补经济型酒店单店盈利能力有限的缺点，而且能使企业在摊薄成本的同时最大程度地加强品牌影响力。
　　如家连锁CEO孙坚考虑到了这一点，并祭出了如家打造标准化管理的另一个三角架构——以中央控制平台为中心，人力培训、系统支持及客源管理各为三角的一边。
　　首先，建立管理培训学院，所有管理人员都必须接受培训，以期熟知如家统一的经营理念及操作标准；其次，建立服务支持中心和区域城市经营中心；再次，使客源管理趋向信息化；最后，如家的中央控制平台将确保这一三角架构得以流畅有效地执行，这其中包括中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台及中央信息平台。
　　对于如家来说，至此阶段，强化管理、塑造品牌将成为重中之重。

居安思危伴它成长
　　经济学家钟朋荣曾把如家成功的原因归纳为：不追求评星，不照搬国外，从消费者的需要出发，减掉多余设施和多余的服务，进而使房价大幅度下降，让消费者经济实惠。
　　孙坚认为，一般的酒店管理属于项目管理的范畴，只要把单个项目做精即可成功，而连锁型酒店不是单一的项目，必须组建一套完整的内部系统。“这个系统必须具备极强的可复制性，复制和创造不同，复制有很多成型的模块，关键的工作在于如何将这些成型的模块放在平台上。”
　　为此，孙坚提出了服务支持中心和4个经营分中心的概念，今年如家仍将以直营店为发展重点，在保证华东、华北的发展前提下，西南、华南的广州、深圳、成都、重庆、长沙等城市将成为如家下一轮的发展重点。孙坚表示，将利用连锁业经验，建立强大系统来支持如家服务标准的统一性，做到品牌统一、服务模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、品牌文化统一。
　　如今，如家已在酒店业态中细分出了经济型酒店市场，并在商务人士中获得一定的美誉度。孙坚透露，如家的下一步是要让不同要求的旅客，如家庭旅游、背包一族等，都能寻找到最适合自己的如家酒店。

　　对于未来经济型酒店发展的前景，孙坚认为，如果再算上奥运会及世博会的因素，市场的需求在近几年里将保持急速上升的态势，但可以利用的有利资源正在萎缩。孙坚认为：“在整个市场高速发展的时期，体现的是你的发展能力，并不能说明你真的优秀；只有当市场低迷、企业发展可能受到限制时，谁还有力量继续活着，才能看出谁是真正优秀的企业。”