■ 俞 霞

　　离职员工是酒店宝贵的财富，不同的离职员工对酒店的价值各不相同。在对离职员工进行管理的过程中，酒店首先应拟定标准对离职员工进行价值分类，然后对不同类别的离职员工采取不同的关系管理策略。
　　酒店对离职员工的管理和投入应有所区别，切忌陷入无差别的误区。在对离职员工进行管理的过程中，酒店首先应对离职员工进行价值分析，然后拟定标准对离职员工进行价值分类，并依据分类的结果对不同类别的员工采取不同的关系管理办法，从而将有限的投入集中到更具价值的离职员工身上。

酒店员工的价值分类
　　对离职员工的管理，一方面是企业文化的体现，做得好能够在同行业中树立人力资源管理的良好形象，为以后吸引高级人才打下基础。另一方面，离职员工也是酒店宝贵的财富，管理得好能够为酒店创造一系列价值。如离职员工可以为酒店提供客观而中肯的意见，有利于酒店改善经营管理；离职员工可以为酒店提供宏观经济发展趋势、旅游市场发展动态、会议会展、政府相关政策以及竞争对手等方面的信息，是酒店信息和创新的重要渠道；离职员工可能发展为酒店的客户、供应商和其他类型的帮助者，成为酒店价值链上的重要环节；另外，离职员工在树立酒店形象，提高酒店品牌声誉和社会影响力等方面也能够发挥积极作用。但是，不同的离职员工对酒店的价值和贡献各不相同。
　　酒店可以综合考虑员工德、能、勤、绩四个方面，采用ABCD分类法对离职员工进行价值分类，进而排定优先次序，抓住对酒店最具战略价值的离职员工，进行重点突破。具体分类步骤如下：
　　1、确立分类的标准和依据
　　根据离职员工职位、能力素质、潜在价值、离职意向和对酒店核心资源和机密的掌握，可以将他们划分为以下类型。
　　（1）职位。酒店高层的离职可能会导致酒店短期内管理的混乱和员工内部的恐慌，影响员工、客户和投资者对酒店的信心；而基层员工离职的影响相对较小，他们具有较强的可替代性，酒店可以很快找到替代人选。
　　（2）能力素质。能力素质高的离职员工发展潜力大，对酒店的价值更大。
　　（3）潜在价值。离职员工的潜在价值主要表现在：离职员工可能成为酒店产品和服务的购买者、酒店的供应商或者合作伙伴、酒店信息的提供者或其他类型的帮助者。
　　（4）离职意向。根据离职意向的不同，员工离职可以分为主动离职（辞职）和被动离职（辞退）。被动离职者一般是不安心工作或无法胜任工作的员工，这类员工的离去有利于酒店“换血”，引进高素质的人才。
　　（5）对酒店核心资源和机密的掌握。那些掌握着饭店核心技术、重要客户和商业机密的员工，他们的流失很有可能导致酒店的商业失密和市场流失，影响酒店的效益。
　　2、分类
　　（1）A类员工
　　A类员工是酒店的精英和核心，对酒店绩效和发展最有影响，并在某方面具有“不可代替”的作用。这类员工可能是酒店的创始人之一，也可能是酒店关键知识、技能、客户资源、业务和商业机密的拥有者、联系者或知情者。他们是酒店价值的关键缔造者，对酒店的经营效果有着直接的影响。
　　（2）B类员工
　　B类员工是酒店重要的人力资源，他们的角色是别人在短期内难以替代的。这类员工对绩效可能没有直接贡献，但他们一旦流失，也可能会给酒店带来连锁的、甚至是重大的损失。
　　（3）C类员工
　　C类员工主要是一些职位不高、技术含量有限、素质相对较低的基层服务人员，他们构成了酒店流失员工的主流。这类员工的流失不会给酒店带来太大影响，而且合理的流动率还有助于酒店的新陈代谢，增进酒店活力，提高系统功能。
　　（4）D类员工
　　D类员工主要是少数被动离职者。由于他们不符合酒店的用人标准，致使酒店单方面要求解除劳动合同，终止劳动关系。这类员工的离去对酒店非常必要，有利于酒店内部形成“庸者下，平者让，能者上”的竞争机制。

针对不同类别离职员工的关系管理
　　离职员工对酒店而言具有很大价值。为了更好地管理离职员工，发挥离职员工对酒店的价值，在此引入离职员工关系管理概念，即在离职员工正式离开酒店后，仍然把他们看作是酒店的人力资源，动态地关注他们的职业发展，保持和维护与他们的关系。
　　依据离职员工价值的不同，对A、B、C、D四类离职员工采取不同的关系管理策略，付出不同的努力和投入，以期用最小的投入获得最大的成效。
　　1、A类员工：重点维持，重点投入。
　　（1）进行离职面谈。首先，找出员工离职的真正原因和导致离职的主要原因，从中获取有关酒店发展方面的有益信息；然后，请离职员工对酒店进行评价，提出一些针对酒店发展、本职工作和继任者人选的建议和看法；最后，获取有关离职员工个人职业生涯规划的相关信息，并请他们留下永久联系方式，掌握其相关信息。
　　（2）开展个性化沟通。酒店可以根据离职员工信息库，通过电话、电子邮件等多种方式，与这类员工保持密切联系；还可以定期或不定期地邀请他们参加饭店的聚会活动，密切关注他们的职业生涯变化，与他们保持良好的沟通和互动。
　　2、B类员工：努力维持，适度投入。
　　（1）进行离职面谈。首先找出员工离职的真正原因和具体细节即可，从中获取有关改进工作和管理的有益信息；然后，请离职员工提出对所在部门工作的意见和改进的建议，并为今后本职工作的开展提出一些看法和建议。最后，获取有关离职员工个人职业生涯规划的相关信息，并请他们留下永久联系方式，掌握其相关信息。
　　（2）开展维持关系的活动。酒店同样可以通过电话、电子邮件等方式，与这类离职员工保持日常联系，但应当适当减少联系的频次。酒店也可以在自己的网站上设立离职员工论坛，或者创立离职员工校友录，为离职员工建立一个沟通的平台，从而动态地追踪离职员工的职业生涯变化。
　　3、C类员工：一般维持，一般投入。
　　酒店只要进行离职面谈，了解员工离职的真正原因和具体细节即可。如果是酒店工作设计、规章制度、人际关系、福利待遇等方面的原因，管理者要进行反思，并酌情改进，以加强酒店对员工的吸引力；如果员工个人方面的原因，那么酒店就应当向他们发出友善的信号，真诚地祝福他们，使他们认识到他们仍是酒店的朋友。
　　4、D类员工：一般维持，酌情投入。
　　酒店只要进行离职面谈，尽可能在其心目中保持一种正面形象，避免出现“负面”口碑即可。在离职面谈过程中，面谈者首先要向这类员工传递酒店重视员工的信息，做好这类员工的思想教育工作；然后对他们今后的工作提些建议，并尽可能地为他们作好就业推荐；最后，根据具体情况决定是否要对他们进行适度的物质补偿。

　　总之，随着知识经济时代的到来和改革的日益深入，现代企业不仅要学会如何吸引和留住人才，还要学会对流失的人才进行科学管理。酒店作为一个劳动密集型的服务性企业，人员的流动愈发频繁。因此，如何识别离职员工对酒店的价值、如何对离职员工进行价值分类和关系管理，这些都是酒店人力资源管理所面临的新课题，这一课题的攻破有赖于酒店各级、各部门管理者，尤其是人力资源管理部门的管理者的重视和参与。