■民营酒店中普遍存在的集权式治理结构和家族制管理在酒店发展中存在哪些局限？
■民营酒店在经营上盈利少，甚至亏损的例子比比皆是，该如何改善民营酒店的盈利状况？
■人力资本已成为制约民营酒店“二次创业”的瓶颈，人才难招、难留是摆在民营酒店面前的一道难题，该采取何种对策？
■民营资本在选择投资酒店时，应注意哪些问题？如何与管理公司建立积极互动的公共关系，从而达到互赢局面？
■民营酒店增长幅度迅猛，但真正树立起行业品牌的却是凤毛麟角，该如何在国际酒店集团、国有酒店之间提高竞争力？
■在未来两年内，中国民营酒店的类型、档次、热点区域、经营模式将呈何趋势？

1、近年来，民营资本大举进入酒店业，改变了国有酒店与外资酒店独享中国市场的局面。这对推动中国酒店业的发展有何意义？

■王兴生：在酒店业，民营酒店正在从配角向主角转变，从辅助力量向主力军转变。这是中国酒店业的一场变革，对于中国酒店业的健康发展具有重要的战略意义。

2、与国有酒店相比，民营酒店在经营和发展上有何优势？

王兴生：民营酒店的最大优势是产权主体健全，改变了国有体制的产权缺陷。

●民营酒店的优势之一，改变了国有体制的产权缺陷。
　　民营酒店的最大优势是产权主体健全，改变了国有体制的产权缺陷。
　　国有体制弊端的原因在哪里？经济学家们经过反复分析研究，认为其根源在于国有资产的产权特征存在着“产权缺欠”。与其他产权相比，产权主体缺位，行为能力不足。
　　国有产权，国家是国有资产的产权主体，名义上拥有企业，但是，国家并不直接经营企业，只能选择一个经营者运营这个企业。于是出现了不同的情况，当国企经营者既有能力又忠诚的时候，国有资产就会保值增值，就会盈利。但是，当政府或国有投资部门任命的经营者没有能力或者不够忠诚的时候，无论是国家还是政府往往都不可能及时地发现和纠正。往往都是在遭到严重损失，甚至资不抵债、破产倒闭的时候才能得到纠正，为之晚矣。有一家在海南投资的国有酒店公司，经营3家酒店，每年亏损300多万元。投资9000多万元,，处理资产时，只卖3000多万元，减值60%多。这家酒店公司至少代表着相当一部分国有酒店的经营状况。
●民营酒店的优势之二，有效监督。
　　国有酒店的监管部门有国有资产管理部门、财政部门、投资部门、上级主管部门等等，可是，由于没有利益关系，监管大多是形式上的，难以有效监管。云南省省长徐荣凯去年说过，目前，昆明的旅游宾馆、酒店有90％以上都是政府财政资金或国有企业用国有资金投资开办的。许多宾馆严重亏损，资不抵债，可是，企业负责人照样拿工资，照样享受处级、厅级待遇。指出了国有酒店普遍存在的弊端。
　　而民营酒店业主的监督不是形式上的，而是实质性的，是有效的监督。利益机制是私人资本的根本动力和目的，腐败的经营者、以权谋私的经营者将统统被清除，从根本上解决了如何对经营者有效监管的老大难问题。
●民营酒店的优势之三，酒店效率提高。
　　许多经济学家认为，在市场经济体制下，私人资本能创造更高的效率。民营酒店的效率机制、利益机制、监督机制将得到充分发挥。酒店消除了因人设岗、人浮于事的局面，一个人能做的决不用两个人。同一家酒店，民营管理比国有管理员工减少了10％，提高了工作效率。国有酒店效率低、效益差、亏损严重、资产大幅减值的局面得到改变。
●民营酒店的优势之四，费用降低，效益提高。
　　一家国有酒店公司，经营3家小型酒店，总计有客房310间，年收入不足1300万元，有6名酒店正、副总经理，4台高档轿车。一年支出招待费、小车使用费100万元。3家酒店毛利不够领导坐车和招待。酒店卖给民营业主以后，聘用领导少了，车没了，不仅酒店领导，就是集团领导来了，也吃食堂。即使在餐厅用餐也是从简，够吃就行。同一家酒店，国有和民营前后形成了鲜明的对比。在人力成本、经营成本和管理成本上，民营酒店普遍低于国有酒店，因而，在经营效益上普遍高于国有酒店。

3、民营酒店存在着哪些先天不足的缺陷？

■张树坤：大多数的民营酒店都存在着在硬件上贪大求洋、盲目地互相攀比而又不注重管理和服务细节、规章制度和服务措施没有连续性等弊端。

　　纵观中国民营酒店发展的现状就不难发现，民营酒店的业主中有许多是房地产开发商、在一些中小城市甚至是近年来积累了一定资金的农村建筑包工头。也有一些是在商贸领域经营成功后，因看好酒店业的发展前景而介入的商人。由于这些民营资本投资酒店的初衷存在着很大的投机因素，因此民营酒店从诞生的那一天起就不可避免地存在着先天不足的缺陷。而且大多数的民营酒店都存在着在硬件上贪大求洋、盲目地互相攀比而又不注重管理和服务细节、规章制度和服务措施没有连续性等弊端。尤其是在酒店的管理上，许多民营酒店仍以投资商自己管理为主。由于这些投资商往往不相信别人能把自己的酒店管理好，因此喜欢把自己在其它行业成功的经验照搬到酒店管理工作中，在酒店的职能部门几乎全部使用业主自己的家人或者亲友。而在管理制度、经营方式等方面基本上以模仿国有或外资酒店为主，而不是自己所特有的。更有趣的是，有一些民营酒店在宣传品的制作上都是直接照抄外资酒店的，有的甚至连英文资料中别人酒店的名字都没有改过来，或者是英文翻译错误百出。这样做的结果是，短时间内似乎还没有什么问题，但是从长远的发展观点看就会暴露出许多问题。民营酒店要想在中国的酒店业中占有重要的地位，改变其形象，就必须从管理入手。当然，我国的民营酒店目前并不是没有管理，而是缺乏科学而行之有效的现代酒店管理规范。

4、民营酒店中普遍存在的集权式治理结构和家族制管理在酒店发展中存在哪些局限？

■王兴生：家族制管理在创业时期和企业规模不大时，都是非常有效的。但是，当企业发展到一定规模时，这种治理结构就变得不适应了。

　　民营酒店普遍存在的家族制管理具有不可避免的先天缺陷。据浙江省社会科学院私营企业研究中心对温州乐清市家族企业进行的一次调查，普遍认为家族企业的主要劣势是“管理水平低”和“家族成员干扰”。七成以上业主认为家族制效率一般；六成以上认为亲缘管理已经阻碍了企业的发展；八成以上认为有必要改革家族制为现代管理制度。民营企业的这些弱点，在民营酒店中体现也是明显的。
　　家族企业通过利用“家族基因”的非契约性（血缘关系）的凝聚力、适应力和创造力，来配置企业发展的资源要素，从而有效地参与市场竞争。这种原始的产权形态和组织结构在创业时期和企业规模不大时，都是非常有效的。但是，当企业发展到一定规模时，这种治理结构就变得不适应了。如只相信“自己人”，不肯聘请职业经理人进行专业化管理，从而在一定程度上限制了企业在更广的范围选择更有能力的人更有效地配置企业资源。
　　“家族基因”的劣势有三个方面：一是小范围利己主义是内部矛盾的起源；二是家族持续性控制的愿望或僵化的心智模式，对企业发展是一种障碍；三是非契约性合作只能适用于较小的范围。从家族式管理向现代制度转变，是一个自身蜕变、升华和跨越的过程。

5、民营酒店在经营上盈利少，甚至亏损的例子比比皆是，该如何改善民营酒店的盈利状况？

■张冠明：从某种意义上讲，酒店战略管理能力的强弱，决定了酒店盈利能力的高低。

　　关注盈利能力，意味着必须以战略的角度思考酒店的运营。如果我们撇开产业互动、多元化公司形象，以及不动产增值等因素，从酒店单体来看，酒店是一个企业，是企业就要考虑赚钱，而且是长期的持续的赚钱，这是企业存在的首要方式。而这一最基本的要义，在一些民营酒店的运营中，在酒店的老总或CEO的脑中，变得模糊甚至会全力以赴地走向反面。其原因关键在于战略管理思维的缺乏。
　　由于缺乏战略管理思维，许多民营酒店的投资、定位与重大经营管理决策是建立在业主、总经理自身经验与惯用路径的基础上的，投资分析与市场分析的粗放型与简单化是造成酒店供过于求及结构不合理的主要原因。市场这只无形的手不会因人们的无视而消失，当对酒店产品的定位和客户还缺乏把握时，对酒店的内外环境、优劣势未做SWOT分析时，这样建造与运营的酒店的盈利与繁荣只能叫碰运气或随大流了。
　　由于对战略管理的忽略，又一直在一个以机会为主流的市场里，原来中国酒店的盈利似乎与战略关系不大。但情况已经发生改变，尤其是从上个世纪九十年代中期开始，随着酒店业的走向成熟，竞争的加剧，机会已变得少了许多，或者说有但抓住要有较高水平；有些酒店原有的依靠外在的、非市场的优势在逐步丧失；一些跟随热点的“点子”与“策划”已不可能一劳永逸地“吃遍天”。在这种时候，酒店业中的二八定律尤为明显，我们不能不打心眼里服气，那些仍然盈利丰厚、不断扩张、生意兴隆的同行。那是因为他们是基于战略的扩张，是有着明晰产品、区域、市场定位的酒店，会随着时间的推移如陈年佳酿般芳香四溢。从03年开始上海、北京、浙江等的一些高星级酒店率先突破盈利阻力位，成为酒店业的“绩优蓝筹股”现象，应该可以解开这些酒店为什么会在五年前以那么专注、持久、简单、执着的方式经营他们自己的门可罗雀的高端市场。从战略的角度看，短期的盈利与否对酒店的意义还不是最大的。而从未来的长期目标背景下关照酒店的现期盈利，才是有价值的，最大化的。
　　由于没有战略这根“定海神针”，所以这些年酒店中许多经营与管理活动，如服务创新、客户管理、餐饮招牌菜、酒店信息化等象走马灯似的，你方唱罢我登场，到头来酒店盈利能力与状况并没有根本改变。因为单一层面的经营与管理创新，即使是与国际接轨，走在世界前列，如果不是以系统的长远的方式进行设计的，不是基于酒店自身核心竞争力进行战略规划的，那么任何努力的结果只能是：头疼医头，脚疼医脚。今天住宿下降，明天必降房价；今年主攻上海旅游市场，明年去打南京商务市场。
　　由于战略管理是要老总回答可以做什么、能做什么、不得不做什么，对酒店老总而言，首先要给出酒店存在的理由，这需要对酒店行业、市场趋势、外部环境、内部资源有十分清楚地了解和判断，才能正确回答出酒店的比较竞争优势。也只有这些清楚后，才使酒店从一开始就能驾驭竞争，而不是被动地适应；其次要解决的是建立酒店中的盈利点、线、面，建立起增长率和市场份额各不相同的客源与产品组合，整合三层业务价值链并保持平衡管理，使酒店把握盈利点、确保盈利线、开拓盈利面；最后是酒店长久盈利模式的孵化和形成。这有赖于总经理对本酒店资源的高超的战略整合与运作能力。所以从某种意义上讲，酒店战略管理能力的强弱，决定了酒店盈利能力的高低。

6、人力资本已成为制约民营酒店“二次创业”的瓶颈，人才难招、难留是摆在民营酒店面前的一道难题，该采取何种对策？

■张树坤：民营酒店必须本着发展的眼光，从发展的观点制定科学、规范的人力资源管理办法，以人为本，尊重员工、培养员工、发展员工。

　　万豪国际酒店集团的董事长兼首席执行官BILL MARRIOTT，JR.先生曾经说过，员工是万豪集团公司里最重要的资产。没有愉快的员工就不可能有愉快的顾客。而心情郁闷、有压抑感的员工自然不会有令人满意的表现。目前，人才难招、人才难留又恰恰是严重制约着民营酒店发展的关键因素。其主要原因可以说是一些民营酒店的老板不能真正把自己的员工当成企业最重要的资产来保护、培养和发展，更多的还是把员工当成赚钱的工具在使用。目前，一些民营酒店员工的待遇还是普遍较低，而且管理者和一线的员工不能打成一片。员工看不到管理者的笑脸。因而使得很多酒店人才不愿意在民营酒店里工作。要突破这一瓶颈，民营酒店必须本着发展的眼光，从发展的观点制定科学、规范的人力资源管理办法，以人为本，尊重员工、培养员工、发展员工，关心员工的生活、学习、工作、家庭，在员工的福利待遇、业务学习等方面要舍得投资。只有这样才能增强民营酒店的凝聚力。万豪酒店集团是一个有着70余年发展历史的酒店企业，而在这家公司工作达50年以上的员工所占比率却很高，在美国这个工作流动性很强的国家这是十分难得的。万豪国际集团的创始人J.W.MARRIOTT先生的一句名言很能说明问题：“只有照顾好了你的员工，他们才能照顾好你的顾客”。只有顾客盈门，酒店才会财源滚滚。酒店经营其实就这么简单。

7、民营资本在选择投资酒店时，应注意哪些问题？如何与管理公司建立积极互动的公共关系，从而达到互赢局面？

■张树坤：酒店在规划期间就应该向专业人士咨询或者委托专业的酒店设计公司进行规划设计，甚至在规划初期就可以与酒店管理公司接触，让其直接提出设计意见。

　　民营资本在选择投资酒店时首先要明确自己的投资目的，选准投资目标，不能存在任何的攀比或者跟风的心理。酒店在规划期间就应该向专业人士咨询或者委托专业的酒店设计公司进行规划设计，甚至在规划初期就可以与酒店管理公司接触，让其直接提出设计意见。目前很多酒店的设计只注意到了外在的豪华，而忽视了实用性和功能性，等到经营中发现了存在的问题时就为时已晚。作为有实力的民营酒店，开业初期的3-5年里应该积极地与专业的酒店管理公司、尤其是与国际上知名的管理公司合作。既可以采取委托管理，也可以采取特许经营、品牌授权等形式进行合作。这样可以达到事半功倍的效果。因为与管理公司合作的过程也是向别人学习的过程。专业的管理公司不仅能为民营酒店培养一批优秀的基层员工，也能带出一批能力强的中层管理人员。虽然表面上酒店付出了不菲的管理成本，但是管理公司可以借助其品牌知名度、丰富的经营管理经验、健全的市场网络帮助酒店在短期内提高知名度，树立品牌形象。

8、民营酒店增长幅度迅猛，但真正树立起行业品牌的却是凤毛麟角，该如何在国际酒店集团、国有酒店之间提高竞争力？

■张树坤：民营酒店必须了解自己的优势所在，形成自己的核心竞争力，而不是仅仅模仿和照搬别人的东西。

　　近年来民营酒店的增长速度的确很快，这是一个不争的事实。其原因也主要是民间资本积累庞大，加上大家都看好酒店业这一投资领域，或者甚至觉得酒店经营容易、来钱快而纷纷跟风而上。因此，许多民营企业进入酒店业时对酒店业的认识还比较肤浅，并没有把酒店当作一项长远的事业来做的思想准备，不是为做酒店而做酒店。可以说在很大程度上，民营酒店的投资者是把酒店当成其主要业务的副业在经营。
　　由于起步较晚，可以说中国的民营酒店目前实际上还处在模仿国有或者外资酒店的阶段，因此很难一下子形成知名的行业品牌。即使是那些具备了一定规模的民营酒店，其品牌知名度也很有限，所影响的市场范围仅限于某一个区域。品牌的塑造需要有很深的企业文化积淀，有一个时间过程，酒店业的品牌塑造更是如此。服务业仅靠广告宣传很难树立起品牌形象，独特的经营理念、科学而人性化的管理、干净舒适的环境、优质高效的服务都是民营酒店树立其行业品牌所不可缺少的要素。品牌是消费者在进行消费决策时的重要参考。酒店塑造品牌的目的就是要使消费者在选择酒店时首先想到的就是某某酒店。经常可以看到国内一些（民营的、国营的）酒店客房的服务手册上写着“服务第一、宾客至上”之类的承诺，而我们却很少看到酒店的董事长、总经理或高级管理人员在大堂或走道里向客人打招呼的，管理者可能觉得很正常，客人却很在乎。如果一家酒店只有豪华的设施，而服务很差劲的话，客人对这家酒店的品牌信任度肯定会降低。现任美国万豪国际集团的董事长兼首席执行官、70 多岁的BILL MARRIOTT，JR先生每年至少要到200家万豪旗下的酒店看望员工，在员工餐厅与员工共同进餐，同他们拉家常，在大堂迎候客人，到客房查看卫生间是否清洁等等。就是这种细致入微、人性化的管理哲学使得万豪国际从70多年前的一家只有9个座位的小餐馆发展成今天拥有15个酒店品牌、在全球管理着2600多家酒店的大型酒店集团。
　　中国民营酒店要在国有酒店和外资酒店之间生存、壮大，就必须围绕吸引人才、规范管理和质量体系、提高服务质量、塑造企业文化、培育品牌形象来做文章。要提高竞争力，关键是要提高企业的核心竞争力。也就是说，民营酒店必须了解自己的优势所在，形成自己的核心竞争力，而不是仅仅模仿和照搬别人的东西。

■王兴生：民营酒店要扛起中国酒店业未来的大旗，必须扬长避短，克服自身的弱点，蜕变升华，自我完善，实现自我提升和跨越。

　　民营酒店要扛起中国酒店业未来的大旗，必须扬长避短，克服自身的弱点，蜕变升华，自我完善，实现自我提升和跨越。
●一是改变家族式经营管理方式，聘请职业经理人专业化管理。
　　民营酒店要做大增强，必须改变家族式经营管理方式，实行所有权与经营权分开，聘请职业经理人，走专业化管理之路。
　　刘永好，是国内最大的民营企业之一希望集团的总裁。在总结自己的成功时，他说，要有开放的观念。私营企业，特别是家族式企业，一定不要家族式的经营和家族式的管理。希望集团奉行的是开放的人才观，有多大的胸怀，就能容纳多少人才。刘永好的观点，体现了优秀的民营企业家的远见卓识。
●二是发展股份制酒店公司，实现集团化经营管理，建立现代企业制度。
　　酒店集团化经营管理，是实力和专业化经营管理水平的标志。民营酒店要实现自身的升华和跨越，必须要建立起一批大、中型股份制酒店公司，壮大规模，实现集团经营管理，建立现代企业制度。中国未来需要一大批像开元旅业那样规模的民营集团，控股像锦江、首旅那样的大集团。直接参股、入股到现有的大中型酒店集团中去，是一条捷径。
●三是创建品牌或加入到品牌中，提升管理水平和品牌形象。
　　在市场经济体制下，品牌是酒店的生命。民营酒店要做强，就要创建一批知名品牌。例如浙江世贸酒店管理公司坚持：“差异性战略”的经营理念，推行“忠诚于业主，双赢至上”的经营方针，创造出了自己的品牌。民营酒店如果自己不能创建品牌，通过兼并、收购、控股等方式，购买一个品牌也是一条途径。加入到强势品牌中去，也是提升酒店的一种方式。
●四是政府加强指导和服务，促进民营酒店成长。
　　分散性、独立性和信息封闭性是民营酒店的天然特性，阻碍着酒店的发展。政府旅游主管部门应加强对民营酒店扶持、管理、指导和服务，加强信息沟通。可以在酒店协会中设立民营分会，组织民营酒店学习、培训，加强酒店之间的联系和沟通。让民营酒店尽快发展、规范、成长、完善，做大增强，扛起中国酒店业的大旗。

9、在未来两年内，中国民营酒店的类型、档次、热点区域、经营模式将呈何趋势？

■张树坤：将会有更多的民营资本收购国有酒店，或者参股国有酒店，也可能出现民营资本与外资合作兴建新的合资酒店。

　　在未来的两年里，中国民营资本投资的酒店仍将以三星或者四星级的单体商务酒店为主，以休闲度假酒店及豪华酒店为辅。热点地区还是会集中在京、津、沪、江浙、福建、广东等经济发达地区。将会有更多的民营资本收购国有酒店，或者参股国有酒店，也可能出现民营资本与外资合作兴建新的合资酒店。在内陆地区，由于市场因素，将会有大量民营资本进入经济型酒店。
　　（以上嘉宾言论只代表个人观点，不代表本刊社论）