■ 长沙大学经济管理系 周丽洁

　　目前酒店人员的流动大，人才流失严重，而高流动率给酒店带来了一定的消极影响，酒店必需采取有效的方法解决这个问题，作者在详细分析了造成酒店高流动率的种种原因后，对酒店如何吸引人才、储备人才提出了几点建议，以供业内人士参考。

　　酒店员工的高流动率一直是困扰酒店管理者的难题。在其他行业，正常的人员流失一般应该在5%—10%左右，作为劳动密集型酒店，其流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级酒店人力资源的一项调查，近5年酒店业员工流动率分别为25.64%，23.92%，24.2%，22.56%，23.41%，平均流动率高达23.95%.随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。“流水不腐，户枢不蠹”，保持适度的员工流动率能够不断为酒店业带来新的活力，淘汰不合格员工，引进高素质人才，推动酒店早日实现组织远景。但是，如果员工流动超过适当的比率，酒店缺乏一个比较稳定的员工队伍的支撑，尤其是没有对组织保持忠诚的知识型员工的支持，酒店必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。

形成酒店员工高流动率的内在原因

　　员工方面的因素
　　1、大学生员工。某市10家酒店2000年招聘了168名大学生，到2003年初已流失111名，流失率为66.1%，其中进酒店不到1年流失的大学生有81名，占流失人数的73%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。某高等学校99级酒店管理专业的23位学生中十几名从事酒店业有八九名学生在半年内转做它行。有如此严重的流失，原因是两方面的，从员工角度，酒店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位，大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到普通服务人员，铺床、端碗碟和清扫卫生间，很多人无法承受心理的巨大落差；从酒店的角度，与大学生缺乏必要的沟通，甚至现在不少低学历的管理人员不是以培养的心态来对待大学生员工，而认为大学生操作能力不如中专生而加以指责，这无疑打击大学生员工的积极性，觉得前途无望，从而加快了他们离开酒店的决心。另外酒店方只追求高学历的引入，忽视了对他们的职业规划和设计。
　　2、服务员骨干。现在社会上有一种观点：酒店工作是吃青春饭。普遍认为酒店服务员到了一定的年龄就会被自然淘汰，尤其是操作层的员工。其影响是：酒店员工30岁之前在酒店工作，30岁还没升上去就该离开酒店了，不适合基层的工作，从而造成一些人不愿意到酒店去工作，最明显的表现是，报考酒店专业的职业学校的学生下降，酒店招基层工出现困难。酒店员工来源少,造成质量下降，影响酒店的经济效益。再加上对一成不变的服务工作产生厌倦感，对服务对象的高消费以及自身的低收入产生一定心理失衡，导致了部分优秀的年轻服务员在刚刚有一些经验时就另谋高就。
　　3、中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员。随着酒店雨后春笋般地开张，拥有一定管理经验的中高级管理人员和熟悉酒店设备的工程技术人员是最紧缺的人才。与普通员工相比，他们具有极其鲜明的个性特点。首先，他们具有专业的知识和技能，了解自身的知识和技能对于酒店的价值，工作上具有较强的自主性，因此他们对于所从事专业的忠诚往往超过对酒店的忠诚；其次，他们追求自我价值的实现，重视自身知识的获取与提高，追求终身就业能力而非终身就业饭碗，因此他们有很强的学习意愿，渴望获得教育和培训机会来更新知识；再次，他们的成就欲望较强，愿意接受具有挑战性的工作，同时要求工作中更大的自主权和决定权；最后，他们希望到更多优秀的酒店中去学习新的知识，如果原有酒店不能满足其需求，他们就会选择流动来获得自身价值的增值。这加剧了行业内的“互挖墙角”。
　　酒店方面的因素
　　根据调查分析，酒店在管理上的不到位造成员工高流失率的主要原因有： 其一：工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受酒店存在超时或超强度劳动问题，有些酒店关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。这主要缘于酒店对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，员工工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受必然选择离开； 其二：处罚严重、工作压力大。酒店在管理状态上；大致有两种情况：一种太缺乏有效管理；另一种则是制度化管理。缺乏制度的酒店处罚是随机的，制度健全的酒店，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别酒店员工的处罚扣款达当月工资总额的1／3。当然，适当的处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就会选择离开；其三：酒店前景不明朗或内部管理混乱，这里存在两个方面的问题：一是酒店缺乏明确的发展目标，或因经济环境的不稳定，酒店本身技术、资金、人力的缺乏，产品的不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全感。另一方面，酒店内部管理混乱、工作职责不明确、缺乏基本的管理制度，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合酒店的要求，即使努力工作，也难以获得认可。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，往往试用期一满就离开了。除了上述原因，缺乏职业安全感，个别酒店薪酬结构不合理，工作标准过高，也都不同程度地导致员工跳槽，但总的来看，造成员工高流失率的主要原因的酒店在管理上的不到位，或者说酒店整体人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

要吸引和留住优秀人才，必需搞好人力资源的开发

　　随着酒店吸引力的日趋下降和酒店人才竞争的日益激烈，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。酒店留人不能只强调工资、奖金、福利等硬性因素，其他很多软性办法也往往能起到意想不到的效果。
　　1、适应人才流动
　　在市场经济条件下，人才流动是绝对的。但流动比较频繁，这无疑对酒店的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，怨天尤人不如积极应对。所以当我们发觉找不到任何留住某些特定员工的办法，我们就要学会去适应它。通常寻找合适的外部资源无疑是第一选择了。当市场上有现成的人力资源供给时，我们有时会发现人才流动并不是一件很可怕的事情。所以，酒店除要花精力尽力留住老员工外，也应该花相当一部分精力来招聘新员工。若所有的员工都不愿意动，酒店恐怕遇到的挑战就会更大。当然，在看待人才流动时，我们也不能单纯地看酒店走了多少人，而更要看走的人是不是酒店想要留住的人，是不是在内部或外部人才市场上能够找到替代的人。
　　2、多关注员工
　　任何员工的流动都是有原因的，而有些就是因为酒店平时关注太少的结果。为防止员工突然辞职给酒店带来意想不到的损失，酒店平时就要多做一些准备性的工作。一是要进行一些战略性的人才储备。即在每位骨干员工包括管理者的背后都备有一位替代性的人才，这些人才可以由骨干员工推荐，并由骨干员工负责培养。对后备人才的培养成效可以纳入酒店对骨干员工特别是管理人员的考核内容之一；二是加强员工之间的沟通。沟通是生活的重要组成部分，据分析，人类除了睡觉，70％的时间都是用在人际沟通上的。而据调查，“沟通不好”也是现在员工跳槽的主要原因之一。所以，酒店平时要注意建立畅通的沟通渠道，创造足够的沟通机会，以加强沟通，在酒店内建立一种良好的人际关系。事实证明，和谐的人际环境、向上的团队精神对酒店留住员工大有帮助；三是注重对员工的培训。培训是最佳的资本积累，是最大的降低成本，是最好的福利待遇，是最有效的竞争方式。有些管理人认为培训是白搭功夫，把人培训好了，一段时间就走了，实际上培训好了人少走，不培训人多走，培训是现代社会促进个人成长和酒店发展的重要手段，因此，制定完善的培训体系，经常地开展多样化的培训项目对酒店留人也是必不可少的。试想，如果一个渴望发展的员工在酒店几年都得不到培训的机会，酒店能留得住他吗?美国国际数据公司有一项最新调查显示：如果酒店缺少培训机会，44％的员工会选择在一年之内更换工作。
　　3、制定适度偏高的工作目标,“逼”出员工潜力。
　　在人才市场上，大凡成功的人士都是那些水平中上但非常勤奋的人。尽管酒店在市场上招来的不是顶级人才 (一般情况下也招不到顶级人才)，但是我们要为招来的人才提供发展的机会，让他们在工作中不断造就自己，成为顶级人才，这样他们就会更加忠诚于酒店，为酒店留人打下较好的基础。如何促使酒店员工成为顶级人才，制定适度偏高的工作目标，“让B级人做A级事”，“逼”出员工潜力，无疑是非常有效的一招。试想，如果员工在工作位置上，工作要求和工作能力恰好吻合，有时还绰绰有余，自然就会产生非常满足或沾沾自喜的心理，这在无形中会无情地扼杀员工追求更高目标的意志，使员工变得平庸、安分守己。而“让B级人做A级事”，则会使员工始终处于一种不断进取，努力达到工作要求的动态工作中，在工作的同时也不断地提升着自己。“适度偏高”形成的工作挑战性会使员工觉得自己受到器重，从而更投入也更忠诚于酒店。当然，“适度偏高”要掌握好一个“度”的问题。“度”过低，达不到预期的效果，还容易使员工对酒店产生不信赖感和抵制情绪，善后工作很难做；而“度”过高，则容易使员工产生巨大的工作压力，不仅工作要求完不成，还会使员工有很强的挫败感，从而极大地打击他们的工作热情，影响酒店的服务质量和整体效益。
　　4、鼓励内部“跳槽”
　　日本著名的索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的“求才广告”，职员们可以自由秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。这就是所谓的内部“跳槽”。我们都知道，当一个人做某项工作做了一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪，当然也就谈不上什么动力了。作为劳动密集型酒店，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位工作的旧观念，不妨可以学学索尼公司的做法，创造条件让员工有机会跨岗位、跨部门工作和发展。要知道，经历是一种财富，内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整体效益也是一剂不错的良方。现在不少酒店都有轮岗培训的项目，但还要加大力度，增强计划性和针对性，以使其在留人方面发挥更大的作用。
　　5、“校”“店”合作,共同培养人才。
　　酒店的非正式员工中来自院校的实习生也越来越多。他们不但帮助酒店克服了季节性的人力资源困难，还带来了员工素质的整体提高和劳动力成本的降低，但是实习的短暂性，往往会使实习生在还未真正融入酒店就又回到学校，从而增加了酒店质量的不稳定性。所以建立稳定的酒店人才输送渠道才是留住这些实习生的最好途径。“校”“店”合作，是培养实战型人才的新思路。1969年，美国希尔顿管理集团向休斯顿大学捐资开办酒店管理学院，并把该集团的管理模式作为专业教学的内容，大学也把该集团作为实习基地，堪称“校”“店”合作的典范。我国的东北财经大学和大连渤海集团共建四星级渤海明珠大酒店，每年7月-9月暑假是旅游旺季，学生可以在酒店实习，在毕业前夕的3-4个月又在酒店的管理部门进行实习，合适的学生便可与酒店签定长期合同。当然，这种以资金为纽带的紧密合作目前还无法在我国普及，但学校与酒店的合作是新的思路。
　　在培养模式上，院校应以酒店职业能力为基础，通过分析酒店职业岗位所需的能力要求确定教学目标和教学计划，以学生为中心，采取机动灵活的理论和实践相结合的方式，培养受酒店欢迎的人才。同样酒店也可以创造条件与院校联手，给学生锻炼的机会，也为酒店储备人才，并建立起“学院派”的管理决策智囊机构。