特邀嘉宾：
*王子为 北京首旅日航国际酒店管理有限公司开发部经理。有丰富的投资和资产管理经验，曾成功完成数家国有资产改制、员工分流安置。
*戴 斌 经济学博士，旅游管理学院教授，北京第二外国语学院科研处副处长
*睦 翔 香港理工大学酒店与v 旅游管理学硕士，现为某酒店负责人。从事酒店业十多年。对国有酒店体制深有体会。
王子为:国有酒店改制的前景与问题
中国改革开放近三十年来，中国的酒店行业走过了一个从起步到发展的过程。在这个过程中，国有酒店也经历了一个从概念模糊到界定清晰，从政府投资到政府引导，从单纯满足招待需求到“促进经济繁荣和社会进步”的过程。同时，作为国有企业的一员，国有酒店也一样面临着与时俱进地改革与发展的重大课题。
一、国有酒店的改制空间
 2003年全国星级酒店共9751座，房间992804间，床位1887740张；其中国有企业5622座，客房553642间，床位1070147张。国有企业占全行业酒店数量的58％，客房间数的56％，床位量的57％。
全国各省级行政范围中，国有企业占酒店数量的比例以宁夏最高，为100％；甘肃其次，为97％；贵州、河北同列第三，为95％；再次为内蒙古86％、江西83和新疆82％。
由上述统计数字可以看出，尽管国有企业在酒店行业的比重逐年下降，但存量还很大，按照国家提出的“进一步推动国有资本更多地投向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域，其他行业和领域国有企业，通过资产重组、结构调整，在市场公平竞争中优胜劣汰”的目标，还有很大的改进空间。
就分省的情况分析，国有企业占酒店数量的比例高的省份大都是实力较弱、发展较难、商务旅行和观光旅游量都相对较少的地区，同时都也是经济和社会发展滞后、非公有制经济发展尤为不足的地区。
综合来讲，国有酒店在时间和空间上的变化，反映出经济发展与国有资本在酒店行业的投入大体成反比，与其退出大体成正比。国有资本在酒店行业的退出，实质就是国有酒店的改制过程。
二、国有酒店的改制方向
国有酒店的改制，首先应依据所在地旅游业等发展的总体情况，并结合酒店自身的实际情况和酒店集团的战略规划，确定具体方案。
就中小国有酒店而言，应当积极向股份合作制、有限责任制、联营制转变；具备相应的条件和环境的，管理层收购也应当作为国有中小企业改制的一种形式和调动企业经营管理者积极性的一种激励方式。
对于历史悠久、文化底蕴深厚、占据独特地理位置等稀缺资源的大中型酒店，可以借改制之机，改变股权过于集中、内部人控制比较普遍、监事会监督机能薄弱、积极长期有效的激励机制缺乏等问题。这类酒店，只要解决好机制问题，找准市场定位，通常都有很好的发展前景；而保留在企业内的国有股份也多能得以保值增值。
国有酒店集团，其实质是大型国有酒店资产管理公司，应当在地域上打破从当地政府承接来的行政区划局限。通过股权置换、出售等市场方式加大资本的流动性，做到有进有退。在经营的酒店类型上，做到有所为、更有所不为，形成核心产品，培育真正意义上的酒店品牌。
另一种仅仅依靠行业内部关联性存在的酒店群，其实是属于同一（行业）投资主体的松散的酒店联合体，则又应当区别对待。这类酒店，应当根据主辅分离、辅业改制的原则推进。有条件形成酒店集团的行业酒店群体，应当选择优质酒店将所有权划入独立的资产管理公司，或出售给其它国有酒店资产管理公司，从而推向市场。一定要避免重蹈组建成松散捆绑、各级星级酒店全有、各类型酒店齐备的“酒店集团”的覆辙。对于不符合条件或不适于形成规模效应的酒店群，则应该坚定地配合所在地方政府的国企改制计划，调整股权结构、分流安置富余人员。
三、国有酒店改制的途径
国有酒店改革的最终目标并不是单纯的改制。建立现代企业制度是国有酒店改革的方向，要通过改革国有资产管理体制和企业制度创新来寻求国有经济与市场机制融合的有效途径。其核心内容包括：建立国有产权委托代理体制，使政府的公共管理职能与国家所有权职能相分离；国家从经营酒店企业转变为持有具有良好流动性的国有酒店业资本；国有资本最大限度发挥统一资源配置优势并保值增值；国有酒店的国家所有权与经营管理权等权力相分离，并成为独立的市场主体。
无论是国有资本的退出，还是非公有制资本的进入，都需要两个重要条件：一个是健康的资本市场，另一个是有效的酒店治理机制。前者是改制的外部环境，后者是改制内部条件。两者相辅相成，缺一不可。
当前的一种典型模式——国有公司上市，利用原国有企业组建“控股公司”或“集团公司”，经政府将国企授权作为上市公司的国有股东并控股。这种简单形式上的改变，虽然使公司得以“改制”上市，但并没有从根本上改变企业与政府的关系。其后果是“控股公司”可以运用绝对股权来操纵上市公司，并向其转嫁当初为包装上市而暂时转移的负担。
同样，缺乏有效的公司内部治理机制，也为改革的最终成功带来隐患。控股股东与上市公司之间高级管理职务由同一人员兼任、业务相互关联、财务彼此串通等问题层出不穷。加之董事会、监事会体制的不完善，外部监管力度的欠缺，职业经理人市场的尚未形成等综合因素，使企业改革和发展的目标不能实现。
资本市场和公司内部治理机制两个问题，并不是国家投资和拥有股份的酒店企业在改制过程中所独有的问题。国有酒店完成改制并不直接等于企业资产真正具备了市场特性，更不意味着企业完成了经营机制和治理结构的转变。没有良好有效的治理的酒店企业，单纯依靠改制也不能健康发展；缺乏发展前途的酒店，在以盈利为目的的资本市场中也不可能形成真正的国有资本退出和非公资本进入；这种循环的结果只能是累积矛盾并推向社会，当然有悖于国有酒店改制的初衷。
只有建立规范的国有产权的委托代理体制与建立健康的公司治理机制并举，才能保证国有酒店改制工作的顺利完成。
中国的现代酒店业，从改革开放初期即引进了国外先进的经验，这是其他很多行业所不具备的优势。但目前对于这些先进经验的吸收多局限于硬件和运营管理层面，触及品牌培育、集团管理和资本结构等深层、高层的相对不多，还需要结合中国的实际情况不断学习和创造，最终形成具有中国特色的多元所有制的酒店模式。
戴斌：重组后的国有酒店：垄断还是扩张？
2004年3月29日，随着岭南国际商旅集团的挂牌，中国三大最具经济活力的区域——长江三角洲区域、环渤海区域和珠江三角洲区域的国有酒店分别形成了由地方国有资产管理部门主导的产业集群。在中央国有资产序列中的主导性的酒店集团还有形成之前，北京首都旅游集团及其旗下的首旅建国饭店管理公司、上海锦江国际及其旗下的锦江国际酒店管理公司、广州岭南国际及其旗下的花园酒店管理公司，这三家区域性酒店集团的战略走向将预示着中国国有酒店产业群体的发展趋势并将对整个旅游住宿产业产生深远的影响。
一、 国有酒店重组的制度解读
 对于包括国有资产在内的整个中国酒店产业演进的制度架构来说，两个不得考虑的因素是：一是与石油、电信、民航等产业相比，酒店产业结构长期以来就是分散布局、自由竞争的，因而不存在一个政府主导下的反垄断取向的改革构思。二是在后WTO格局中，跨国酒店管理公司借助中国旅游业产业化进程发育初始就进入中国市场的优势正在寻求更大范畴和更大规模的扩张，加上民营投资主体对高端豪华酒店和经济型酒店市场的渗透，国有酒店的产权代表和战略决策者开始担心任由市场发育的结果可能是自己的发展和生存空间日益逼窄。正是在上述背景下，中央和地方政府的国有资产管理机构试图通过行政推动与市场运作相结合的方式构筑自己的产业领导地位。由此出发，我们完全可以把类似的国有酒店重组运动解读为政府主导与市场发育的共同结果。
从投资体制和产权结构上看，自上一个世纪末期开始的这场运动，只是涉及到国有酒店资产的存量调整，基本上不涉及产权改革。但是从结果上看，中国酒店产业结构毕竟因为这些集团和管理公司的出现而形成了若干区域性的领导型专业集团。其所有者的在位代言人也逐渐市场目标作为集团的价值取向，并尝试着以现代企业制度为导向来建构集团的内部治理结构。考虑到国有资产分级管理体制的形成和非国有酒店群体强有力的竞争态势，一个可以合理预期的未来是：重组后的国有酒店集团及其关联企业将会提供一种地方政府主导的区域竞争的可能性，并将进一步促进中央国有酒店企业市场化改革进程的提速。
也正是因为这一轮国有酒店产业重组着眼于存量资产的调整，还带有浓厚的政治目标和行政干预色彩，所以它们只可能是国有酒店市场化改革的一个过渡阶段，而不可能是终极目标。只要我们认可国有酒店的企业性质，只要我们追求国有酒店运营战略的经营目标，那么我们也就必然会承认，不涉及到产权改革的重组案例从总体上说是不可能彻底解决国有酒店群体的激励与约束机制的。换句话说，也许我们可以搬来跨国酒店公司成套的管理制度，包括引进国际化的职业经理人来做CEO，但是改变不了其内在的“政治—经济”双重目标约束下的两难选择。要想从制度上解决国有酒店的现有困境，只能在“分类指导”的前提下对进入旅游住宿市场的国有酒店运营主体进行真正意义上产权改革，即产权结构多元化、管理模式专业化、经理人员职业化。
二、 产业重组的市场影响
随着国有酒店产业重组脉络的明晰化，目前中国的酒店和旅游住宿市场上已经出现了若干家区域性的领导型企业。这些领导型企业对在一定的空间范围内对后进入者正在形成一定的市场壁垒。市场壁垒的形成一方面有助于企业集团的规模化运作，另一方面也有可能事实上的市场垄断造成市场效率和旅游者福利的下降。从目标的情况来看，局势还不是很明朗，特别是由于跨国酒店管理集团的“国民认同和政府推动的超国民待遇”以“领先品牌主导的超市场力量”的竞争压力，重组后的国有酒店集团的市场影响的方向还有待于进一步观察。
以资本为纽带的国有酒店集团的重组，至少从规模上为本土化品牌的成长提供了成员酒店的数量基础。我们知道，国际酒店品牌的发育与成熟，可以归因于旅游市场对欧美发达国家的强势文化认可和消费模式的自我认同，还有以资本联结和管理权联结扩张的网络成员的数量规模。无论我们从何种角度定义酒店品牌，消费规模和生产规模都是不得不考虑的因素。也只有当一家酒店的品牌为更多的消费者所认知的时候，它才有可能从一种商标、商号成长为市场品牌。这里面有一个事实的悖论：消费者知道的少，单体酒店就不愿意加入酒店集团，或者接受酒店管理公司的管理，这样成员酒店就不会扩大；成员酒店扩大不了，以空间移动为前提的旅游与旅行者，以及为旅游与旅行者提供服务的广义旅行代理商就很难认可酒店的品牌。当然，我们可以举出跨国酒店公司和管理集团从小到大通过市场发育和并购扩张的许多例子来，但是我们还应该看到，对于一个旅游产业化进程仅仅只有四分之一世纪的发展中国家来说，失去了政府产业政策保护的单体酒店是无法抗衡这些市场领先者的先发优势的。从这个意义上说，重组后的国有酒店集团将会以其自身的区域规模优势、地方政府的扶持优势、国有企业的信誉优势为本土化酒店品牌的成为提供了超常规发展的市场基础，并增加跨国酒店管理集团和民营企业进入中国市场，特别是一线城市旅游住宿市场的基准门槛。
对于国有酒店的具体经营者而言，职业经理人的知识和能力结构必须要做相应的调整以适应这一变化，否则将会离开决策中心而被边缘化。在重组以前，国有酒店的经理人是典型的“内部控制人”。他们是企业的日常运作的负责人，也是事实上的国有酒店战略决策人。在一定的程度上，由于酒店产业的特殊性，大量的国有酒店高层管理人员通过个人努力“说服”政府主管机构和主管官员，并依靠其自身的经验积累和人脉关系就能够很好承担起管理者的职责。当然，我们也可以说，在传统的体制下，一个酒店的高管人员是否称职或优秀，本来就没一个经过市场认可的模式与标准。而对于重组以后的国有酒店来说，尽管党和政府的组织部门还拥有对主要领导干部的人事任免权力，但是究其运行目标的制订和考核来说，更多的却是以国有资产保值增值为目标的国有资产管理机构来承担的。在后者日益成为国有酒店的实际产权代表人的情况下，酒店集团对单体国有酒店的经济目标只能是越来越显性化。对于传统的酒店经理人员来说，这一变化将是革命性的：原有运作一个单体酒店的经验、背景、知识和能力将面临着集团背景下的新的游戏规则的考验。特别是随着一批掌握现代商业知识和工商管理技能的现代经理人员进入重组后的国有酒店集团，传统的酒店经理人必须对自己的知识和能力结构做相应的调整。这些变化也将会进一步影响以职业经理人来代表的酒店人力资源市场的供给与需求结构，并促使后者做相应的调整。
三、 国有酒店集团的战略走势预测
从战略的宏观视角而言，资产重组后的国有酒店集团可能存在着两种不同的价值取向。其一是侧重于城市或区域内部的业态调整，依靠其资本力量与所在区域的行政力量耦合，进而形成区域性的市场垄断势力；其二是着眼于国内市场甚至部分国际市场，以其自身的品牌优势和市场影响力加快对外扩张的步伐，进而推动更大空间范围内的垄断竞争格局的形成。
就资产规模、生产能力、销售的市场份额等指标而言，首旅、锦江和岭南，甚至包括第二梯队的湖南华天、陕西陕旅、天津天旅、河北建投等以酒店为主业的国有旅游集团事实上已经具备了在区域市场上的垄断基础。三大地方国有旅游集团的酒店及其关联资产存量均已经超过一百亿，如果按照上市公司的要求对其全部有形和无形资产进行评估，这一数字可能会更多。再从业态组合上看，这些地区一流的高星级酒店已经全部进入重组后的酒店集团的范畴，如北京的北京饭店、贵宾楼饭店、建国饭店等之于首旅集团，如锦江饭店、新锦江大酒店、华亭宾馆之于锦江集团，如花园酒店、中国大酒店、东方宾馆之于岭南国际，加上这些企业在区域内传统的市场影响力和地方行政力量支持，我们可以认为即使其市场份额还没有达到完全市场化意义上的垄断结果，但是在中国现有的国情下，它们也是所在区域的准市场垄断主体。也正是因为如它们还没有达到完全意义上的市场垄断，所有在未来的战略取向上，这些国有酒店集团才有可能着眼于区域市场，通过行政和市场两个路径，培育区域市场上的全业态布局、多品牌发育，并以酒店资产为核心，打造集食、住、行、游、购、娱，乃至资本运作的旅游产业链或旅游服务市场的大一统格局。从锦江国际的九大产业板块——锦江酒店、锦江投资、锦江汽车、锦江旅游、锦江地产、锦江食品、锦江商贸、锦江金融、锦江教育，从首旅集团的八大产业布局——酒店、旅行社、餐饮、汽车、商业、会展、景区景点、教育培训，都可以看出其试图通过区域内部的产业关联以寻求范围经济和规模经济两个方面的局部市场垄断的动向。类似的市场行为既可能是寻求酒店集团在区域市场上长期垄断收益的终极战略考量，也可能是泛区域扩张的基地建设和品牌培育的前期市场化运作。
随着国有酒店管理体制和运作模式的市场化取向的改革进程的深化，寻求更大范围内的市场话语权以及由此而来的更多的产业利润，已经成为地方国有资产管理部门对产业集团主体新的要求，也是其战略决策者自觉的内驱力。如果这一要求和内驱力有机结合在一起，就势必推动这些已经初步完成了区域整合的国有酒店集团走向更大市场范围内的战略扩张。这既与“生产者趋向于消费者”的旅游经济和酒店集团发育规律相一致，也与集团的生产要素过剩与外溢有关。从目前的情况来看，国有酒店集团的市场化扩张还是以围绕基地的泛区域扩张为主，还不能说形成了全国性的市场力量。比如首旅集团旗下的建国国际/首旅建国以总部所在地北京作为基地，逐渐向环渤海地区进行拓展。由于环渤海地区地缘的临近、文化相似，建国国际的酒店在环渤海地区进行密集布局。其中建国在北京经营管理的酒店数量最多，约占总数的40%左右；环渤海地区的酒店数占建国管理的酒店总数的一半以上。以环渤海地区为重心，逐渐向四周辐射，北边向哈尔滨、牡丹江等地拓展，南边向河南、安徽等地辐射，向西则向陕西、重庆宁夏、青海等地进军，向东则是上海、江苏、浙江等地。目前建国国际在珠三角除了海南的五家酒店外，在其他地区的酒店数量较少。锦江品牌的酒店在全国的布局也是以公司总部所在地上海为中心，向北方、华中、南方、西南和西北五大区域进行辐射。其投资重点是六大区域中经济发达、商务活动活跃的城市，旗舰店是清一色的高星级酒店，采取独资或者控股的形式经营。这六大地区性分公司形成全国性的网络布局，其中北方公司以北京昆仑饭店、华中地区以改造后的武汉锦江大酒店、西南地区以昆明锦江大酒店、南方地区以深航锦江国际大酒店、西北地区以山西国贸大饭店分别为各大区域中的旗舰店。在中国全国布局中，锦江国际抛弃
“带资管理”传统做法，除少量旗舰店，其他70%以上的锦江品牌酒店都将由锦江国际酒店管理有限公司通过管理合同、特许经营等形式完成其中国布局。
无论是区域垄断还是泛区域扩张，在基本上不涉及到产权结构的国有酒店集团在重组后都已经显现出了不同以往的市场运作和现代企业特征。对于处于经济和社会转型期、旅游市场高速成长期的中国国有酒店来说，今后的发展过程还会受到跨国酒店投资机构、国际酒店管理集团和民营酒店运行商的影响，并会更多变化的可能。然而可以肯定的一点是：重组后的国有酒店集团由于其规模的急剧增加和影响力的扩大，必然会有一个内部资源再整合的过程，也必然会在更式范围内的市场空间里进行战略性竞争的未来。
睦翔：国有酒店改制面临的若干新问题
目前，对于国有酒店是否需要改制已没有多大异议，相当多的观点是国有酒店一定要改，而且，要改得越早越快越好。但是，事物都有多面性，复杂性。目前，国有酒店的改革既有主流经济学家和非主流经济学家所说的情况，也出现了一些新问题，遗憾的是对这些新问题，并没有引起有关方面的重视。当然，这种重视并非是针对主流与非主流经济学家所争论的认可或异议，只不过是作为一个职业经理人对当前社会现象的关注。
国有酒店改制的目的，是政企分开，主辅分离，国有资本从竞争性产业退出，职工身份置换，建立符合市场经济的现代企业。政府的指导思想是通过改制，来保持企业的持续发展，确保国有资产保值增值，确保职工利益得到保障。政府的目的和指导思想从理论上来讲是正确的，但是，在国有酒店的改制中，在具体操作层面上，在不同的地方，不同级别的政府，不同的企业，由于角色的不同，操作起来就会不同，结果就会不一样。
一、国有酒店改制的成本预期问题
首先，改制的成本肯定会超过预期，特别在大型企业和优质企业更明显。诚然，改制是需要成本的，是要付出的，是用现有的成本换取今后的更大收益，没有付出，就没有得到，改制的目的就是保证国有资产的增值和保值。但是，我们除了对主流经济学家和非主流经济学家提出的问题给予高度关注外，还要警惕另一种现实情况，这就是改制前的成本在合法的前提下大大增大了，造成改制前的资产流失往往不为人们所关注，因为资产的流失过程是合法的，制度性的，潜在的，隐性的。这些成本，有的是政策造成的，有的是制度造成的，有的是市场没有成熟没有公开造成的。
无容置疑，政府制订改制政策的初衷是好的，但是，由于政策的不稳定性和改制的复杂性，必然导致改制在时间上，空间上，效率上出现这样那样的问题。这些问题，在垄断企业和大企业的酒店中比较突出。
比如就酒店改制而言，国家在3年前要求垄断企业要“主辅分离”到2年前又鼓励国有企业“在辅业基础上组建大型的专业性酒店管理集团”再到将属于辅业的酒店无偿划拨给国家专门成立的国有酒店集团。这样眼花缭乱的政策，肯定会直接或间接给酒店主管企业造成困惑，这种困惑将会导致主管企业不好把握，要想继续对酒店投资也好，管理也好，心里没有底。因为对酒店以后的产权归属没有话语权，担心上级“一纸命令”酒店就会被行政划拨他人，作为酒店的主管单位，就不会再为酒店投入。
有一个酒店的上级公司老总，说了大实话，公司不可能将精力放于酒店，也不会再投入一分钱，相反，酒店要将每天的收入上交上级公司。言下之意，就是今后酒店生死由命，你能怪这个老总吗，谁会把精力和财力投入到产权不明的企业里。
当酒店需要投入，却不投入，反而要抽走资金，酒店结果只有死路一条。于是，酒店只有等待，等待改制的尽快到来，但是，国企最让人诟病之一的就是效率，特别是那些大型国企属下的酒店，婆婆多，就算定下改制方案，幸运的一年半载，才会有下文。
在制度方面，我们也要关注国有酒店在改制前因制度方面造成的资产损失。目前存在的问题主要是，国有酒店的主管单位，以防止国有酒店资产流失的名义，违反了“监督者不能代替被监督者做事”的原则,对企业正常的管理进行了制度性的干扰。如对酒店的管理权，财务权，人事权全面回收，使到酒店正常的经营管理程序产生了混乱，有些主管部门更是对财务权实行“只进不出”的措施，也有些主管企业对酒店原有的符合现代企业制度的分配方案废除，与总公司实行“一刀切”“一竿子到底”的分配制度，这些做法肯定对酒店正常经营管理产生影响，也对酒店全体员工造成了困惑。无论“保护国有资产”口号喊得多么响亮，恰恰相反，这种行为本身对国有资产造成了很大损害。
改制不是对以前的全面割裂，采取行政命令，只会适得其反，只会人为造成酒店陷入经营困境，从而间接造成对国有资产的伤害，结果将会造成国有酒店改制成本高涨。
是的，改制的目的是求得企业的生存和发展，但是这样昂贵的改制成本，对国有酒店，特别是对品牌酒店，影响是巨大的，甚至是灾难性的。无论政府也好，主流和非主流的经济学家也好，都过多关注了改制过程中的资产流失，对改制前造成企业的困境没有引起足够的重视，有时候这种困境，会演化成国有资产流失，它甚至比明目张胆侵占国有资产的流失还要大。
在整个社会层面，我们一直关注在改制过程中如何保护国有资产，一方面，我们要警惕集团性，或MBO式可能对国有资产的侵占，姑且不论这些做法有些过了。另一方面，我们也要正视这样的现实，国有资产正从多方面多渠道的流失，这种流失是变相的，隐藏的，政策性和制度性的。由此而造成的资产流失，应不会在MBO等方式之下。
二、国有酒店改制的政策与人事权问题
 表现在政策性方面，国家对大中小型企业的改制划定了一个时间表，从理论上来说，是可行的，但是，从目前的改制进度，特别是对大型国有企业的改制困难明显估计不足。这在对待职工政策方面遇到了不少的困难。有些企业，名义上为了保证职工的利益和改制的顺利进行，变相的低估了国有资产，保证职工利益不应该以牺牲国有资产为代价。种种迹象表明，这种政策性的导向正在演变成另一种国有资产的流失方式，甚至这种流失不是仅仅表现在改制前，也就是说，在改制后的若干年，政府还要变相负责。
任何国民都知道，国有企业是国家的，不是MBO的，也不是固定职工的，我们既然对MBO行为表现关注，我们也要关注到任何人，包括改制企业的职工，这样，才能真正对国有资产做到全面的切实可行的保护。
改制，我们应该提倡公平公开透明的完全市场化社会化行为，正如戴斌先生所言“在国有企业的转型与变革过程中，公平与效率同样重要”。但是，我们不得不承认，我们在这方面做到不好，还要不断的反省，还有很长的路要走。可以这样说，国有企业改革近20年，我们关注了国有资产流失，关注了管理层，关注了广大职工。但是，我们关注了与职工一起工作的劳务工，合同工的利益了吗？改制的利益考虑了他们吗。平常。他们已经同工却不能同酬，最苦最累是劳务工。在改制的时候，我们基于什么理由不关注他们的诉求。
在法律层面来说，他们不是为民营企业打工，他们不是为外资企业打工，他们是为国营企业打工，他们与职工同样是国家的主人，同样做出了贡献，他们理应在改制的时候得到关注。但是，他们被边缘化了，被忽视了。理由是，他们不是固定职工，他们没有职工贡献大，这些理由，都是没有法理依据的。
上面提到的公司老总，他还有一句大实话，是针对其下属酒店说的“如果这个酒店有10%的员工是固定职工，公司肯定会投入，并对酒店负责。”这是什么样的观念。事实上，那个公司是这样做了。
显然，这个上级公司老总的做法是欠妥的。第一，酒店投入发展的根据不是为了少数人，那怕是固定职工。第二，上级公司不应该只对少数人负责，不能不考虑占绝大多数的合同工。在一些人眼里，企业改制是固定职工的事，没有考虑到合同工的合法利益，不要合同工的参与，有些企业做法更甚，甚至将属于酒店高层的合同工也放在一旁，试想，这样的改制何来公平。
据笔者了解，目前国有酒店90%以上员工都是合同工。改制必须保障职工的利益不受冲击，这个职工的范畴应该包括在职的合同工和固定职工。但是，现实情况是，改制只成了企业某些人的事情，这些做法肯定是错的，不公平的，不利于社会稳定的。
事实上，关于国企改制，我们一直都在走弯路，在为少数人服务，或为利益服务。从鼓吹1分钱卖国企到MBO，再到打着保障固定职工利益的口号，结局只会造成国有资产的损失，造成社会的不平和不稳定。如果真正对国有酒店负责，对广大员工负责，对社会负责，改制的政策不应该倾向少数人，而应该鼓励全体员工结成利益共同体和命运共同体，共同缔结和谐的社会。特别在社会保障体系还没有建立的今天，更应该理性地对待国有酒店的改制。
从改制的成本到改制所面临的公正透明问题，笔者认为，改制之路漫长。要想达到预期的目的，改制没有现成可套用的模式，不可能在短期内完成，不应该搞一刀切。只有在政策的稳定性，权威性，市场的成熟和公开透明的情况下，改制才能水到渠成，改制的目的才能实现。
中国目前虽然是市场经济国家，但是我们走市场经济的路刚起步，市场化程度不高，市场不成熟，这些是不争的事实。市场化的基础——法律法规正在完善。比如法人治理结构，产权立法，国有资产保护法，相应的用工制度，社会保障体系，评估体系，产权交易体系，诚信体系都远没有建立和健全，更谈不上成熟的了。关键的问题就是，是否要等一切成熟才可以改制，答案是否定的。
就现阶段而言，国有酒店改制最大的问题主要是缺乏公开和监督，好象兄弟分家产，关起门来分，与外人无关系，有些分了几年，外人也不知道。但是，我们要知道，这个家产不是某些人的，是全中国的，不是你某某企业的，你没有权利不能不让国人知道，你不能不接受国人的监督。如何监督，在目前市场不成熟的情况下，可以公示，包括资产评估，改制模式，职工待遇，也要公示。这样，才能真正做到国有资产的保值增值，不公开，不透明，不公示，不接受社会监督，说什么也是白说。无论改制方案（式）的理由多么冠冕堂皇，国有酒店改制不能以牺牲公开公平公正为代价去运作。
当市场走向规范成熟的时候，将国有资产改制置身于阳光之下，将改制的过程透明化，公开化，社会化，市场化。这样国有酒店改制才会公平，改制的意义和目标才会实现，国有资产才不至于流失。（以上嘉宾言论只代表个人观点，与《中外酒店》杂志立场无关）
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