安强： 旗舰（香港）专业酒店 培训有限公司总裁,广东地区酒 店总经理联谊会副秘书长, 酒 店培训及管理专家	彭建军： 酒店总经理联谊会副会 长，广州地区酒店协会副会长， 管理学博士	颜蔓萍： 深圳碧湖皇冠假日酒 　店人力资源总监，对人力资源 　管理及人才培训有着丰富的实 　战经验

■当前中国本土的酒店决策层对培训的重视程度如何？

　　安强（以下简称“安”）：酒店决策层对培训的重视程度不尽相同，总体上不容乐观，主要还是从意识上和方法上得不到应有的重视，往往雷声大，雨点小，很难达到长期的、循序渐进式的人才培养机制。
　　我们应首先谈谈如今中国酒店管理人员的晋升状况。
　　弊端一：在中国，众多酒店管理人员的提升往往是通过不断的跳槽来获取晋升机会，使许多新开业的酒店在人才甄选中处于被动局面，为了开业不得已选用流动性较强的一些管理人员，此举已经成为当今酒店人才流动的一个弊端。因为有许多人员跳槽是为了追求工资和职位，在更高的职位上过一把隐，享受高薪待遇是他们的一个梦想，但因为自身管理素质和领导技能未能和职位相配，往往造成根基不稳，不能胜任本职岗位，对本人及酒店都是一种伤害。如此的人才流动方式，带来的必然后果就是本土酒店管理人员的素质普遍下降。
　　弊端二：老板点名要求提升。单一的感观就判定一个人的能力，往往是拔苗助长。
　　弊端三：因酒店人才匮乏而提升。严重的人员流失，使酒店不得不提升尚未能胜任此职的管理人员担当重任，造成管理混乱。
　　如此“人才”，既没有在基层得到足够的锻炼，也没有相关的机构提供完整的培训，向“培训技巧”、“管理技巧”、“领导技巧”、“沟通技巧”、“团队与激励”等一系列基础管理知识，尚未接受有效系统的培训，即成为管理者，这也是中国酒店业存在的普遍现象。不具备与其领导岗位相应的心理素质，最终不仅无法提升酒店的管理水平，也阻碍了自己的发展道路，最后更是由于无法胜任新岗位，导致人力流动频率越来越高，也使得本土酒店的人力资源网跌进了跳槽之风愈演愈烈的恶性循环之中。
　　由于种种原因，使酒店决策层对培训工作处于漠然和茫然之中，使酒店培训工作难以有效实行。所以，对从服务人员到管理人员的培训，从管理人员的晋升培训，都是酒店决策者给与高度重视的培训课题。如果每一位酒店决策者对培训工作给与大力支持，就意味着中国酒店业的人才培养与培训工作有了强有力的推动者！

　　颜蔓萍（以下简称“颜”）：目前，在中国的酒店对培训还是很重视的，也可以说是口号叫得很响，现在的情况反而是本地的酒店会投入较大的资金来聘请培训管理公司，但是大多数却是不得其门而入，往往是投入了时间和人力和资金，却无法取得相应的效果。
　　本地的酒店也都知道人才难得的观念，但却是由于理解的不透彻，很难执行下去。很多本土酒店的总经理对于员工培训的了解还只是局限于头痛医头，脚痛医脚，发现了问题的时候才去亡羊补牢，寄希望于聘请一个人力资源方面的专家，就能将酒店的人力资源网架构起来，又或者是仅仅针对与当前急需面对的问题，（如投诉过多），希望临时的上一两节培训课就能解决问题的。
　　在国外比较成熟的酒店集团，在推行某项培训计划之前，会先在培训部门内部开会，然后再与总经理沟通，让他们知道酒店在运行的过程中遇到了什么问题，为什么要开展这项培训。让总经理——酒店的最高决策者能够理解培训的意义和目的，也只有这样才能在高层管理人员的积极配合下顺利的展开培训。
　　培训要能够真正的执行下去，酒店的总经理必须是一个职业的经理人，最起码的是他要有这种理念和意识，要了解你要做些什么，能够为这个企业带来什么，这也就是总经理的执行力问题。
　　相对于国际酒店而言，由于本土酒店的集团化程度不高，无法实现将员工的流动范围尽量控制在集团内部的目的。所以也有的本土酒店管理层虽然意识到了培训的重要性，但却因为员工的流动频率太高而不愿花费大力气去实施，认为自己是在帮别人养孩子，得不偿失。其实这种担心是大可不必的，从所周知，酒店在刚开业期间是最需要专业人士的加盟，而大多数本土酒店的首选员工就是有着长时间国际酒店集团工作经验的人才（如香格里拉），看重的无非就是他们在酒店里接受的培训，于是，这些漂流在外的员工也就成了他们老东家最好的活动广告。

　　彭建军（以下简称“彭”）：酒店总经理对于人才培训重视的程度与其成长的经历有着很大的关系，目前酒店的总经理圈子可以划分为几个层次，有些是由其他行业转换过来的；一部分是从基层慢慢转换过来的；还有一部分则是由酒店的投资方直接担任总经理的工作。而只有职业的经理人——也就是其成长的过程是在酒店业工作过许多年，转换过多种的岗位，才会对于培训真正的重视起来。
　　现在很多酒店都会提出了员工培训的口号，也都反映到了酒店的工作计划与报告里面，可是具体落实到实际操作上，却会由于对于人才培训的理解不透彻而遇到很多问题，大多数都只是叶公好龙，流于口头而已，并不切实际。很多本土的酒店没有真正把培训放到战略的高度上去考虑，例如需要给人力资源培训配备相应的硬件条件，经费，给员工挤出相应的时间来参加培训。
　　最后，人才培训并不是能够及时见效的活动，它即不像做广告也不像其他的一些促销活动，能够在短时间内看到成绩，人才培训所带来到的效益是很难用量化的指标来衡量。例如很多经营者和投资者会问培训师，给你投入酒店年利润的1%——2%后，能够在一年内给本企业带来多少的利润成长，他们需要的是一个可以立时见效的结果。人力资源的发展、建构是一个渐进的过程，它带来的是酒店长时间持续发展的保障和基础。

■如何提高本土酒店人才培训的系统化程度？

　　安：酒店总经理的工作经历对培训系统化的影响。目前中国酒店业内的总经理可以大致划分为四个层次，一是民企酒店老板兼总经理；二是年龄在30岁左右的较为年轻一代酒店总经理（广东地区较为突出，尤以康体娱乐业为主）；三是转型酒店总经理；四是酒店经理人，最后一类则是当代酒店业的中坚力量，他们大多数是在80年代中、后期就在国际酒店或国内知名酒店从事酒店工作，20多年的酒店工作管理经验，使他们有着丰富的工作经历与阅历，了解人力资源与人才的培养对于酒店长远发展的战略性作用，也是对于酒店人才培训支持力度最大的一群高层管理人员。但纵观中国酒店业现今的发展趋势，许多民营企业的老板，他们非常重视培训，且投入重金，他们把人才培养和企业发展相关连，但在人才培养的方式与系统建立方面需要引导。
　　本土酒店业要搭建良性的人力资源网，首先必须使酒店的高层管理者思想意识上升到一定的高度，必须让总经理们知道人力资源真正的含义是什么，酒店员工的培训大致应该怎么去做。也要让酒店的中、基层管理人员了解到，晋升之路应该是循序渐进的，一级级的向上走。晋升应该是与在酒店不同岗位上的工作经历，职务和受到的专业培训程度应该是成正比的。
　　中国的本土酒店应该去借鉴于国际先进的人才培训机制，使得中国的酒店管理人员能够做到进行有有计划性的培训。当今的酒店人才培训，包括酒店高层管理人员的培训还大都只是停留在临时性的，缺乏针对性的阶段，还只是简单的选择社会上的一些大众化的培训课程，而且是东拼西凑，还没有针对酒店不同的岗位，不同的工作阶段的专门性的系统培训。
　　中、基层在职的管理人员的管理技巧培训是十分重要的，因为他们是直接面对一线的管理和竞争，国际酒店集团培训部对此是十分重视的，他们课程的内容有百分之七、八十都是针对中基层员工的，本土酒店业在这方面人才的培养还有待于加强。
　　其次就是酒店培训的软件，现有的本土酒店业使用的教材和培训系统都不是很完善，又很难从国际酒店集团直接获得这方面的资料。在没有能力独立研发的情况下，需要通过专业的酒店培训顾问公司取得系统配套教材。因为，酒店专业培训公司，犹如国际酒店集团的培训总部。

　　颜：培训的效果是很难在短时间内看出来的，而相对应的培训时间的投入却绝对不能是短期的，有可能需要三、五年，甚至是十年的时间。这里面就构成了一个矛盾，需要长时间，高成本的投入的培训项目，却无法在当前立即体现出效益。很多中国本土酒店短视的原因也就在于此，虽然同样花费时间精力在培训，却由于大多数是临时起意的，零散的，不成规模，没有体系，无法取得良好的效果。如果不把培训放在酒店发展战略的高度，是很难将其执行下去的。
　　酒店培训的系统化面临的首要问题就是成本的预算模式。现在的本土酒店大都是将每一次的培训费用分开独立核算；而在国际酒店集团中是将整个营业收入中的0.5%——3%划分出来作为酒店培训的专用经费，然后在此基础上细分每部分的费用核算，从成本的核算上就已经将培训作为酒店发展战略的一部分来看待，也确保了酒店培训系统化的经济基础。

　　彭：培训必须是酒店的一项战略工程，现在中国本土的很多酒店管理者由于员工的流失率高，而不愿意在员工的培训上花费精力和时间，更愿意把投资放到硬件设施等看得到摸得着的“实处”。这种做法实际上是很短视的，只顾及了眼前的利益而放弃了酒店的长远发展。
　　一家员工流失率过高的酒店，其本身的经营就存在着比较大的问题，在人力资源管理上有着很大的漏洞。如果这家酒店由于员工的流失率高而放弃或者是忽视员工的培训，那就更会陷入恶性循环的危机之中，不论它如今在市场上的地位如何，这家酒店放弃了培训人才也就是放弃了持续发展的平台，失去了长期竞争的能力，只能向流星一样发出短暂的光芒后就从夜空中滑落。
　　系统性的培训需要从高到低，层层做起，首先酒店的高层管理者——总经理本身就要接受培训，核心决策层本身如果没有依托健全的人力资源才能取得长远发展的观念，那么要他来操作培训政策，重视培训，把培训当作一项战略工程来抓是不可想象的，只能是一句空谈。特别是在中国的决策层，许多中国酒店总经理的成长是有着缺陷的，有些总经理是跨行业的来从事酒店工作，有的可以说是一夜之间坐上了总经理的宝座。而在美国，酒店总经理在酒店的平均工作经历是九年半的时间，并且大多数人是从低层做起，经历了餐饮、客房、前厅的多种工作锻炼，而且还必须要经历过住店经理这个岗位，有着丰富的酒店从业经验。中美双方在经验，知识层次上有着较大的差异，所以对于人才培训的态度也截然不同。
　　酒店的培训分成三个层次，高层人员的决策力、中层人员的执行力和基层人员的表现力，做为酒店的高层人员必须要有决策的能力，有经营管理的知识技巧和高人一等的视野，还需要有战略的发展眼光，在目前中国本土的酒店集团化水平比较低的情况下，这一层次的培训常常是要借助外脑即外部的资源。然而，在面对中国本土的专业酒店培训机构奇缺的情况下，很多有心提高自己的酒店总经理们不得其门而入，找不到适合自己的培训机构，只能去参加各种非酒店专业的培训班，无法学习到自己真正需要的课程；理所当然，效果也会与他们付出的努力不成正比，往往是花费了大量的精力和时间，却只是获得了一纸空文式的证书。而在集团化水平较高时，总经理的培训则是要由酒店集团总部的培训部门统一筹划，培训部门会找到针对性强的，实际缺乏的课程来进行培训。
　　中层人员的执行力培养是非常关键的，他们在酒店的营运中起到一个上传下达的作用，在酒店信息化程度高速发展的今天，对于酒店的中层管理人员也提出新的要求，需要他们增强对顾客的敏感度、对市场的敏感度，现在的实际情况已经不由得中层管理人员本身想不想做，而是市场逼迫着你不得不做。中层管理人员已经不能仅仅是起到一个传声筒的作用，只是简单的把老总的命令下达给员工或者是把员工的反馈传回给管理层，这一类型的管理人员将会从酒店发展的舞台上慢慢消亡。现在传声筒已经由日益完善的电脑网络来替代，而中层管理人员的工作重心应该放到对于高层决策的贯彻执行上来。
　　基层的员工的培训点则是在于表现力，酒店就是一个大舞台，高层是导演，而基层就是直接面对观众的演员了，员工在舞台上的表现力怎么样，必须要经过长时间的锻炼和培训，俗语说“台上一分钟，台下十年工”。表现力的培养涉及到三个问题，态度、知识和技巧，态度是放在首位的。如今，我们对员工酒店知识、服务态度等，占去了酒店培训的大部分内容，而对基层员工进行价值观的培训却很少有管理人员意识到，也就是告诉员工，我们的酒店坚持什么，反对什么，底线在哪里，企业存在的核心理由又是什么，其实员工价值观的培养远重要于知识和技巧，现在顾客个性化的需求越来越强烈，顾客是不会按照酒店的培训规律来出牌的，所以无论对员工进行多么大力度的知识和技巧的训练都是不够的，只有让员工掌握了酒店的基本价值观念，加强应对能力，才能让员工在自己的位置上根据当时的情况作出决策，迅速做出反应。
　　培训是一项知识管理的工程，特别面对酒店员工时，知识传授的技巧就十分重要，必须要把理论变得容易理解，深入浅出。比如说美国李兹.查尔顿的20条服务理念，例如，“我们是绅士，我们是为绅士服务的绅士。”很简单的就将酒店对员工的期望传达了出来，而本土的酒店却是很少能够做到这一点。

中国酒店的人才培训道路该如何发展？

　　安：一、有效借鉴国际连锁酒店管理集团的培训模式和人才培养的机制，可以对我们的培训体系起到借鉴和指导的作用（例如：服务体系建立、标准化运作体系建立、培训体系建立、绩效考核体系建立、激励体系建立、营销体系建立、培训教程编写、音像多媒体制作、企业文化建设等等）。结合本土的酒店经营管理的模式，根据地方文化特色，人员的素质状况来进行酒店培训与人才培养规划。
　　二 、聘请专业的酒店培训顾问公司，将先进、系统、科学、专业的培训系统引入酒店，为酒店量身定做培训与管理体系。人才是流动的，唯有体系是永恒的！
　　三、从酒店的总经理到各职能部门，都要真正认识和理解培训的重要性。纵然我们的培训不能解决所有问题，但酒店没有培训是万万不能的。要充分的考虑到酒店的需求，要做长远的规划。不要等到发现问题后再进行培训，必须把人才的培养和酒店的发展同步起来，使人力资源的规划上升到系统性、计划性的高度上来，而不是仅仅局限于单一的去聘请专家培训一两节课就能解决所有问题。
　　四、中国大专院校的酒店管理专业，在专业及课程设置方面需要更深入的去了解中国酒店稀缺和急缺的人才（当今中国酒店业最稀缺的人才是培训经理），有针对性的去加强在校人员的综合能力提升。校企结合不仅是形式上的，更主要是让他们在学校时已具备一定的专业能力（例如：本人在校企联合办学时，已使用喜来登英语培训教程及音像教材）。如果是学校在课程设置方面能够与职业化、专业化培养人才的方式紧密结合，那么，培养出的不仅是人才，更是行业的专才，要培养大学生的实战能力，到达工作岗位后马上就能投如到工作当中去，使他们拥有的更多的含金量，就会达到事半功倍的效果。
　　五、目前在酒店培训人才奇缺的条件下，发掘酒店自身人才和专项培养结合的办法是值得借鉴的。酒店会在自己的酒店里寻找表现杰出的一线员工进行重点培养（例如：前台、销售，有较好英语基础），方式有两种，一是在更多的岗位上进行锻炼、二是送到相应的机构去进行专门的学习，这样做一方面是培养出来的人才对于酒店的归属感会非常强，另一方面也是激励了酒店的其他员工，让他们看到了前进的方向。

　　颜：中国本土的酒店如果不具备独立解决酒店的培训问题时，可以选择与一些专业的酒店培训机构合作，针对企业自身的实际情况制定出一套长期的培训方案，然后有计划的在培训机构的协助下去实施。现在的本土酒店大都已经有了聘请法律顾问的意识，但对于在没有能力独立进行系统的员工培训的条件下，聘用专门的培训顾问的必要性却还是认识不足。
　　现在中国的本土酒店大都是走的“偶像路线”，红极一时后就成了过眼云烟，能够树立起响亮品牌的可谓是凤毛麟角，而究其原因就是由于在持续发展时缺乏了解本酒店情况的专业人才支撑。专业的酒店培训顾问公司能够帮助本土酒店量体裁衣，找出最适合酒店的人力资源架构，让酒店走得更远。其实很多本土酒店之所以看重国际酒店管理公司的管理模式，很大一部分原因就是基于它良好的培训体系带来的人才繁衍效益。相对于酒店庞大的初期投资而言，一定比例的培训费用绝对是物有所值的。
　　现在中国本土的大多数酒店将人力资源部或是培训部门定性为是二线部门、后勤部门，认定这些部门并不用直接参与酒店的经营管理工作，而在国外，情况却是恰恰相反的，人力资源部在整个酒店运营体系中扮演的是出谋划策的角色，是直接参与到酒店的经营中去的，因为无论是制定任何新的方案或是举措，最终都将要由具体的个人去落实，最后还是要回到人才的培养这个注脚上去。在国外，酒店的质量检验工作也通常是由人力资源部来监管，在监管中发现问题，针对问题制定培训方案，也只有这样的培训方案才不会华而不实，才能够做到有的放矢，良性循环。
　　现在中国本土对于培训已经有了一定的认识，当今中国的培训公司也如雨后春笋般纷纷出土，但是针对酒店的专业培训公司还是太少。而现存的培训公司也由于国内没有相应的系统考核标准而水平参差不齐，很多培训师根本就没有在酒店业的工作经历，只是纸上谈兵，说得天花乱缀，最后却对于酒店整体水平的提升毫无实效可言。对于具体到酒店培训师的要求，我觉得应该是至少有在酒店工作十年以上的经历，能够具备很强的分析能力，找出酒店的问题所在，并能提出确实可行的解决方案。

　　彭：一、酒店要高度重视员工的培训，培训既是员工的福利又是对于员工的压力，必须要从各种资源上、观念上来保证其实施。不论工作有多么繁忙，都要保障员工进行员工的培训时间。
　　二、在酒店里，无论是一线人员，还是二线人员都要接受系统的培训。酒店的服务水准是可以依据木桶原理来衡量的，而木桶的盛水量又是由其中最短的一块木板来决定的，所以无论是台前还是幕后的酒店员工，都必须通过培训来加强自身的各项能力，现在中国的很多酒店都还没有树立起这一观念。
　　三、借助于外闹也就是借用外部资源的力量，现在很多酒店的培训合作伙伴是不固定的、短期的，根本无法做到长期的、稳定的规划。目前，在本土的酒店还不具备自己开发培训系统的情况下，最好的做法就是将培训部门外包，与酒店培训顾问公司建立起长期合作的战略伙伴关系，这种合作期至少需要三至五年的时间。
　　四、酒店高层管理人员必须具备全球性的战略眼光，具备国际视野，不能只是局限于国内的酒店业小圈子里。可以将酒店的部分员工送到学校去进行理论培训，如果条件允许的情况下，最好是能到国际成功酒店去进行观摩学习，吸取和借鉴国际成功酒店的经验。