唐 糖

　　国有酒店改制工作正进行得如火如荼。由于改制的核心问题是相关各方利益的重新分配，注定了改制工作的复杂性与艰巨性。由于利益各方的博弈，势必导致企业经营管理出现动荡，正如经济学家统计表明，企业性质的改变，必然引起企业经营指标的变动，如营收指标会有20-60%的降幅，这种震荡，也会漫延到改制后的企业，严重者，会导致企业从此一厥不振。这种情况，是改制各方均不愿意见到的。
　　目前，国有酒店改制过程中，存在的普遍现象是作为改制主导者，将精力过多放在了政策层面上；作为被改制方和酒店的经营管理者，由于可理解的原因，他们相对显得被动，显得无奈。事实上，任何一方如果对改制过程中的企业经营管理不重视、不配合，甚至采取极端的手段，轻者是企业经营业绩下滑，为今后经营陷入困境埋下隐患。严格来说，这种情况同样会造成国有资产的变相流失。
　　在改制过程中，如何让当事各方重视改制过程中经营管理，如何平衡各方的利益，让国有资产保值，为今后改制酒店尽早溶入市场打下良好的基础，这是现阶段国有酒店改制过程中必须高度重视的问题。

国有酒店改制过程中的效率
　 　“效率就是金钱，时间就是生命”这句国人耳熟能详的朴实言语，让曾经活在理想中的国人实实在在回到了现实世界中。仔细分析，效率里就有时间的成份，这句话放在现有国有酒店改制中更有其现实的意义。
　　在国外，企业性质的变更是很正常的，企业的收购、兼并，企业的变更是企业正常的经济行为。区别的是，他们的社会背景不同，企业性质变更完成的时间较短，从公开到企业性质变更的完成，不会超过1年，效率较高。如时间过长，他们会选择放弃。
　　大凡参加过改制工作的管理者都知道，企业的改制是非常复杂的，是用心用智用耐性的。由于国有酒店的特殊性，体现在级别多，政策的解读因人而异，也由于政策的不稳定性等，造成了有些酒店改了几年都没有改成。如果改制时间拖的过长，或效率不高，除了加重改制成本外，还会对酒店经营管理带来负面的影响。
　　比如酒店员工，由于个人利益的不明朗，自然而然会影响工作情绪；从酒店管理层来说，他们同样会受到困惑，他们的耐心与职业素养受到考验。改制时间越长，越对员工心态造成消极的影响，时间消磨了锐气，效率挫伤了朝气；更可怕的是，这种低落的士气会漫延到改制成功后的酒店，从人的心理而言，人要从负面心态恢复到积极心态要经过一个漫长的调整过程，而这种代价必然由改制后的酒店买单。
　　从行业发展的趋势来说，酒店业正处在机遇与竞争俱在的时期，酒店经营的国内市场国际化、品牌化、集团化、连锁化让酒店业走向高端管理；同时竞争也将更加激烈。这种竞争对原有的单体酒店，特别是国有酒店带来较大的冲击。而在改制过程中不注重经营管理，理顺关系，则会使得今后改制酒店的经营发展困难重重，举步维艰。
　　所以，国有酒店的改制无论从现阶段的经营管理角度考虑，或是为今后改制酒店的发展计，首先应从时间上把好关，提高效率，减少人为成本。一般而言，市属酒店改制时间最好控制在半年内，省属酒店1年内，央企不应超过2年。成熟一家，改制一家，不搞一刀切。

国有酒店改制过程中的管理权限问题
　 　不言自明，国有酒店改制是个复杂的系统工程，在改制过程中对国有资产保值增值是主管部门的责任，同时也是改制酒店的责任。但是，主管部门基于这个责任，采取将酒店正常经营所需要的管理权限回收的做法，值得商榷。管理权回收，是否能保证国有资产的安全，本人不苟同。首先，国有酒店的改制，经营业务不能停下，这是个共识。其次，是边经营边改制吗，答案是肯定的。现实中，不存在既没收权力，又要经营业务的选择。所以，企业要经营，不存在回收权力的问题，而是如何合理授权，如何用权，对权力如何监督的问题。
　　先说经营管理权，在改制酒店过程中，主管部门对酒店下达任务大都是政治性的，如保持稳定。据此，主办部门往往将权力回收或集中，增加用权环节，也就是增加审批程序。这种做法只会带来负面影响，令经营缺乏方向，管理缺乏目标，士气低落，从而产生羊群效应。
　　其次是人事权回收，特别是分配权限，这种做法，对一些市场化程度高，已经建立较灵活的用人机制，激励机制的酒店来说打击是大的。改制的目的是建立适应市场经济的机制和制度，如果过分强调集中，过多强调统一管理，是违背改制的目的的。
　　第三是财务权限的回收。目前，改制国有酒店的主管单位表面上为了保障国有资产不流失，对改制酒店正常的经营费用，如采购费用等正常的财务费用全面回收，甚至不给。每用一分钱都要上报，手续繁杂。这样肯定不能保障正常的经营需要，势必造成客人投诉急升，管理水平下降，服务质量差，服务效率低下，从而使酒店形象受损。
　　以酒店配套设施损坏为例，由于酒店连正常的维护保养费用也没有，如出租给客人，却不能正常使用，作为客人来说，他是消费者，他也不可能了解情况，客人自然会进行维权行动。有些时候，个别责任心强的员工和管理层，对客人采取了善意的欺骗，几次下来，客人不相信酒店了，也不相信员工了。这样，作为员工，作为管理层，为酒店付出了个人诚实的代价。特别是职业经理人，他们还承担着管理不善的黑锅。诚信和形象，作为市场经济是多么的不可或缺啊。这样的事情发生多了，就会影响员工的士气。
　　酒店的管理层，在据理力争未果的前提下，除了尽职外，对客人要开诚布公，要提前告知客人，酒店目前面临的问题，哪些项目不能正常使用，不可为了眼前利益，将不符合标准的服务项目和服务质量提供给客人，甚至对客人采取有所隐瞒和借口。因为这些是违背诚信经营原则的。
　　改制过程中产权方对酒店的权限执行非常规回收，是有必要的，但必须要区别对待，有利于现阶段的经营管理。试想，改制当前，每个人的眼睛都盯的紧，只要监督到位，谁搞突击花钱，一查一个准。当然，也有很多有效的方法，比如对财务权实行“抓大放小”就是一种较好的方法。根据历史的数据，对正常的费用实行放开管理，对大宗的费用实行会审制。这种方法既能保证酒店的正常运转，也能保证国有资金的安全。

在改制过程中要善待员工
　 　改制的过程，其实就是利益重新分配，利益各方博弈的过程。这个时期，对员工的管理，对管理者自身的管理，考量着酒店管理者的管理智慧和管理艺术。在管理过程中，员工与主管部门的关系，员工与员工的关系，员工与经营者的关系，员工与管理者的关系，都在考验管理者的能力。在改制这个特殊阶段，管理者除了日常管理之外，还要起到稳定队伍的作用，善于做员工的思想工作，及时化解矛盾。但是，不能否认的是，酒店能否成功改制，管理者能否实行有效管理，员工权益得以保证起到决定性的作用。.在市场经济年代，利益将会比任何言语都有说服力。
　　改制酒店时，员工的组成有固定工和合同工。作为改制酒店的主管部门，善待前者，应该没有太大的问题。因为政策明确，不可能不按政策行事。作为弱势群体的劳务工，就面临较多的变数。它处决于相关的法律法规，企业的社会责任和企业的人文关怀以及经办人的态度。
　　善待员工。首要就是尊重员工，感受员工，明白员工同样是个社会人，同样要生存，同样要养家糊口，同样有诉求。一句话，感同身受，没有对员工有一份认识，有一份同情，就可能不会把握好对待员工的政策。如果不稳妥地正确地处理员工在改制过程中的诉求。它势必造成员工队伍的不稳定，增加了管理的难度。严重者，会增加社会的不稳定。
　　在改制过程中，特别是中后期，员工的管理难度加大，员工队伍更趋不稳定，各种想法层出不穷。在这个时期，处理员工问题要三思，不可想当然，不可不重视，不要打压，要时刻关注员工的言行，要主动深入员工队伍，了解员工的真实想法，正确正面引导。在以人为本的前提下，做员工的思想工作。解决不了的事情，要将情况及时反映给主管部门。客观地说，在酒店改制过程中，员工队伍的稳定，决定于主管部门的政策解读水平，决定于主管部门的社会责任心，决定于主管部门是否真的换位思考，更决定于主管部门对员工的感悟。

改制过程中营销业务的管理
　 　在酒店改制过程中，营销业务的管理是否有效，主要决定于改制中对管理权限的正确处理，这时营销管理的重点是考虑业务的开展和对改制后业务的延续和接轨，主要关注的是合同在新企业的有效性问题。
　　如果事情的发展不是按照正常的管理思路进行，如何进行营销管理，是管理者必须给予足够重视的。面对改制的错综复杂，营销业务应采取保守战术，稳定员工队伍，强化内部管理，将营销的重点放在留住住店客人上，这是一种非常被动无奈但却有效的营销手段。
　　让管理层较难定论的是如何对待改制后的事情上。由于酒店改制并不保证现有经营管理者继续管理。所以，造成现有管理者对今后的市场开发，特别是合同的有效性存有疑虑，担心新的酒店管理班子不认账，对客户造成影响。由于对未来的不确定性，不可预测性，给管理者增加了难度。这种难度在现有管理者不是改制参与者的前提下更难把握。
　　这确实考量着管理者的智慧，面对“巧妇难为无米之饮”的局面，管理者要选择务实的营销手段，加强内部管理，加强与改制主导者的购通，采取有所为有所不为的手段，在营销合同上要有所说明，让客户明白合同风险。
　　在改制酒店管理过程中，如何发挥管理的有效性，作为参与改制者可能有条件，但作为社会外聘的职业经理人，好多事情是无法知道，无法把握的，显得非常被动。但是，事物都有多面性，作为职业经理人，由于不牵涉到其中的利益，就管理论管理，为酒店在改制过程中的有效管理力陈利弊，与其说是考验管理人的耐性和管理智慧，不如说是职业经理人的职业素养的要求。