策划/执行《中外酒店》课题组

特邀嘉宾

郭友苏 　哈尔滨友谊宫总经理、中国饭店业职 　业经理人专业委员会副主任；中国饭 　店业经营管理大师，全国宾馆与餐饮 　业首批高级职业经理人，中国经济法 　研究会会员，中国饮食服务专家委员 　会委员。	何建民 　教授，经学博士，工商管理、旅游管 　理博士生导师 　现任上海财经大学国际工商管理学院 　旅游管理系主任、中国旅游协会咨询 　专家。	刘凤波 　毕业于哈尔滨理工大学研究生班，高 　级经济师，现任港中旅深圳维景京华 　酒店总经理，香港中旅酒店管理公司 　深圳维景京华酒店董事、总经理。　2001年获中国饭店协会高级职业经理 　人证书。

　　西方现代酒店企业在发展过程中走过了由单一酒店到连锁经营，由小集团经营到大集团联合的道路，如洲际、雅高、香格里拉、凯悦、喜来登、希尔顿等。而在中国，从国际管理集团到中国本土管理集团，到目前的地方性管理公司，再到房地产介入和行业资本介入等发展趋势，可以看到中国的酒店业联盟竞争的激烈和风云变幻。在中国本土，有北京首旅建国、上海锦江、广州岭南、南京金陵、浙江开元、世贸等典型的经济型酒店集团的代表，而由于受实力的限制，这些现有的酒店集团通过资本扩张形式取得的对成员酒店的直接管理权的能力很低，受委托管理方往往成了酒店业主的大“管家”。中国国内的单体酒店在联盟的过程当中应该形成一种什么样类型的集团模式和经营模式，才能加强对成员酒店的管理权限，从而得到长足的发展？

　　在上期的独家企划中，酒店业内的几位专家从整个行业的高度来分析了中国单体酒店联盟的必要性与必然性。这期的专栏，我们邀请了哈尔滨友谊宫总经理郭友苏先生、深圳维景京华大酒店总经理刘凤波先生和上海财经大学教授何建民先生，分别从不同的角度与视点，继续就“单体酒店联盟”这一话题展开讨论，以求在发展的眼光中为中国本土经济型酒店的联盟找准定位。

单体酒店从容应对国际酒店集团竞争 郭友苏

　　目前，国际酒店集团凭借统一的品牌、统一的广告宣传和预订网络，统一的管理模式以及雄厚的资金实力，对中国酒店市场“跑马圈地”，迅速形成规模，无论在客房入住率、营业收入，还是利润等方面，都占据了很大优势，对原有市场上中国国内的单体酒店形成了强烈的冲击。此涨彼消，中国国内单体酒店的客源市场不断地受到分流，客户维护的难度加大，平均房价走低，采购成本上升，优秀人才流失，更新改造资金缺位，市场网络构建和技术引进、品牌推广经费不足，生存空间深受挤压，他们可能在市场竞争中失利，甚至倒闭。

　　对于中国国内的单体酒店来说，与国际酒店集团之间的竞争是不对等的，甚至是不公平的。除了在税收、关税、外汇兑换、定价、人力资源等方面，外方投资的酒店比中国国内酒店有更优惠的政策和待遇；而且其分布在全球各地的销售网络和中央预定系统，可以直接引导国际旅游者到集团酒店入住，拥有广阔的市场；其强大的配送中心和运营的规模化，可以有效降低采购成本和优化资源配置；其雄厚的资金实力又可以为旗下酒店注入足够的资金进行更新改造和市场推广，以及他们悠久的历史品牌连锁等等，使国际品牌酒店在竞争中占尽先发优势，中国国内酒店则处于一个不利的位置。不仅如此，由于中国正处在一个由计划经济向市场经济转变的特殊时期，国有酒店仍遵从传统的行政体制，隶属于不同的投资主体和行政部门，所有权关系相当复杂。国有酒店不是市场化的公司，也无法像商业企业那样操作。酒店的实际经营管理受到上级官员的干预，太多的政治控制造成资源的浪费和决策的低效率、经营机制的僵化，而多年沉积的人员包袱、设备老化等诸多问题更使企业陷入困境，企业无法在一个正常的商业环境中通过自身条件自由竞争。面对实力雄厚的国际酒店集团的挑战，中国国内的单体酒店是在“披着沉重的枷锁与其共舞”。

　　中国国内的单体酒店虽然背负着极大的压力，但在直面各种困难的同时，更应该冷静思考，分析利弊，以国际化的视野，以中国国情的现实，拨开重重迷雾，从酒店业发展的角度和自身的实际出发，明晰自身的比较优势，坚定必胜的信心，从容应对国际酒店集团的挑战。

　　首先，单体酒店的经营模式并未过时，随着社会经济的发展和人类生活品质的提高，酒店业竞争已进入全面化、多样化的新时代，单体酒店亦显现出日趋旺盛的生命活力和良好的发展前景。在西方发达国家，有为数众多的单体酒店，其中有不少是国际或国内驰名的大酒店。如果说国际酒店集团的巨大优势之一在于标准化的话，而这些驰名的单体酒店之优势在于服务的个性化，风格的独特化。美国著名未来学家托夫勒在上世纪八十年代发表的《第三次浪潮》中曾预言，工业化时代的规模经营将被信息化时代的多样化、多元化、个性化所取代。托氏的预言在酒店业中也得以应验，就在托夫勒的故乡，传来了连锁酒店不敌单体酒店的消息。此消息发表于 2001年第一期权威杂志《酒店》上，是由美国史密斯旅行研究所在《标准历史趋势报告1994-2000》中披露的。数据显示，美国中档酒店中连锁酒店的出租率从1994年领先单体酒店6.1个百分点跌到1999年落后0.6个百分点，2000年又发展到落后1.1个百分点；从平均房价看，连锁是68美元，而单体为90美元。在经济等级的酒店中，1994年连锁比单体出租率高7个百分点，如今已持平。在廉价旅馆中，7年来连锁酒店平均每年下跌1个多百分点，从原来的遥遥领先演变为反而落后1个多百分点。唯一还保持领先的仅是豪华高档酒店，但近年来出租率的走势一路下滑，优势明显减弱。

　　另外，国际酒店集团对其下属系列酒店实行统一品牌标识、相同组织结构、相同财务制度、相同政策标准、相同企业文化及相同经营理念的管理方式，有整体的营销模式和策略，虽然能形成轰动效应，但它不可能适合所有的市场，特别容易患“水土不服综合症”。相比之下，中国国内的单体酒店能在面对市场变化时表现得更灵活，能根据市场的变化快速调整应对策略，在提供特殊服务、超常服务、情感服务等方面也有许多长处、许多经验，发挥中国传统文化的特色，使客人获得独特感受。外出旅行的人有需要统一的品牌与设施的豪华，但舒适、方便、安全和新奇，更作为临时住所瞩目，他们并不总是追求和自己惯常住所完全一样。相反，如果所有目的地的酒店建筑都是一个风格，设施设备都是统一的样式，提供同样类型和标准的服务，那么，人们的外出旅行就不会有什么新的感受了。

　　此外，中国国内酒店还受益于对中国的政策法规、金融和社会体制的深入了解，对当地文化和生活习俗的自然融合，以及多年来在本地社区确立的金字招牌和以自身为中心构建的商业生态系统，使得酒店在特定的细分市场上已经拥有了相对垄断的市场地位，从而对潜在的竞争者造成了品牌壁垒。

　　同时，中国的“酒店人”在借鉴国际酒店管理和经营理念方面取得了很大的进步，成长为本土化的酒店专业人才。通过学习外国企业在中国的运作方式，中国国内酒店也积累了很多经验。与国际酒店职业经理人对本土文化的陌生感相比，中国国内单体酒店的经营者更能有效地采取适合中国国情和地方地情与利益的物质、商业模式来发展酒店业。

　　更为重要的是，电子信息技术的应用，最终会引发旅游业的一场革命。电子商务为所有酒店提供了新的竞争舞台。互联网营销对单体酒店的帮助更大。在没有互联网之前，国际酒店集团有分布在全球各地的销售网络，有其独立的订房系统，在客源上有一定范围的垄断优势，此时，单体酒店缺乏竞争力。但有了互联网，单体酒店可以通过跟各订房网合作，同样实现资源共享，利益共享。而且，单体酒店的特色化和灵活性更能聚焦消费者的目光，超常的服务更能满足宾客复杂多样的需求。　

　　妄自尊大、闭关自守使我们失去了许多向世界学习的机会；但妄自菲薄，东施效颦，也不会使我们在经济全球化的大潮中立于不败之地。二十一世纪初，将是中国与国际酒店业共同发展的黄金时代，中国国内的单体酒店是机遇与挑战并存，困难与希望同在，要想在激烈的竞争中胜出，就必须扬长避短，发挥优势，抓住机遇，处理好与国际酒店集团的不对等竞争。除了充分利用自身的个性化、特色化以及对国情与地域熟悉、对政策理解容易等诸多优势进行常规发展之外，中国国内的单体酒店更要适应世界经济发展潮流，积极开展网络营销，建立广泛的单体酒店的联盟与合作，唯其如此，才能获得单体酒店的可持续发展，促进中国酒店业的全面振兴。

　　开展网络营销、建立单体酒店联盟既是国内单体酒店发展的战略举措，也是与国际酒店集团竞争的当务之急。目前阻碍国内单体酒店开展网络营销的因素主要是经营者对网络营销甚至酒店整体营销战略的重视程度不够以及营销管理、企划人才的匮乏，究其根源在于酒店的行政隶属关系决定了酒店的首要职能是接待而不是经营。但是，随着中国经济体制改革的深入开展、酒店业市场竞争的加剧以及计算机网络技术日益成熟和应用的日益广泛，中国国内单体酒店实现网络营销的时日应该不远。相比开展网络营销而言，建立单体酒店联盟更加任重道远。在国外，随着经济全球化的发展，驰名的单体酒店也不固守“好酒不怕巷子深”的理念，而是通过销售联合体等联盟的形式，建立功能齐全的国际网络，牢牢占据一席之地。目前国际上几个著名的酒店联合体就是单体酒店销售网络的代表。借鉴国外的经验，在中国发展单体酒店联盟的潜力是巨大的。风格独特、品牌卓著、营销灵活、服务超群的单体酒店更易受到联盟组织的青睐。

　　前段时间，为了在竞争中获胜，国内各大酒店纷纷在全国主要城市兴建自己的下属酒店，或者通过并购、合作等形式，形成一个个酒店联盟体。但这些做法并没有得到预想的结果，甚至，酒店联盟体或下属酒店失去自主性和创造力，经营业绩反而下滑。有些酒店联盟昙花一现、步履维艰的事实说明，单体酒店的联盟需要具备的最主要的要素，既不是资合，也不是人合，而是利合。这一点在国际单体酒店联合体的发展模式中得到了证实。与中国的集团化是以“带资管理”模式为主不同，国际上的管理集团则以“联销经营”管理模式为主，“特许经营”为辅，“委托管理”为次，“投资管理”最末。在以私有制为基础的西方国家尚且如此，那么在以公有制为主体、多种形式所有制并存的中国，从现实的角度出发，建立在使各单体酒店收获更多利益基础之上的酒店联盟才是最有效的。只有这样，中国单体酒店联盟才能逾越所有权体制的复杂性和多样性的屏障，消除各单体酒店小利益驱动下的思想隔阂，激发各单体酒店参与的主动性，才能使联盟组织具有可持续发展能力。在此基础之上，构建有中国特色的单体酒店联盟经济价值体系：众多的中国国内单体酒店自愿付费参加中国单体酒店联盟组织，将单体酒店联合化经营，实现资源、技术、人才及客户共享，从而提高酒店核心竞争力，使单体酒店分享集团化的规模经济效益。而中国单体酒店联盟的历史使命是：将联盟组织打造成中国酒店的航空母舰，成为代表中国酒店业形象的窗口和服务的载体，让世界认同中国酒店，让中国国内酒店走向世界，为单体酒店创造良好的经济效益，为中国酒店业管理精英创造更为广阔的发展空间，为中国旅游业发展成为中国经济的新增长点做出历史性的贡献。

中国单体酒店联盟的必然性 刘凤波

　　16000家挂星和星标酒店，在中国，90%为单体酒店。性质各不相同：国有资产、民营、股份、集体、私营；背景（业主）各不相同：房地产、煤炭、航空、铁路、政府招待系统、化工、个体业主等等。
　　2000家有管理公司、集团、联盟背景，全球和本土大小品牌竞争在中国；2008年底是20000家以上的挂星和星标酒店，高端占65%；经济型占25%；其他10%。
　　面对如此庞大的数据和比例，中国酒店，除加入国际籍，开发和利用地区和行业优势外，还有什么道路可以使75%以上的酒店不至于因单体薄弱而面临客源和服务带来的经济危机和生存问题？

中国单体酒店的现实需要联盟
　　一边是光荣的使命，一边是肩负的压力。目前中国单体酒店需要联盟的局面就是这样一个环境。无论是高端还是经济型酒店，大家都在往这两个端口上挤压。从2004年到2010年是两个极端走向极端最疯狂的时代。

　　毫无疑问，在中国，单体酒店，面临着本土集团与国际集团的竞争的事实。尤其是经济型酒店，目前明显是中国本土强于国际；高端是国际强于本土；但无论是本土还是国际，一部分已经加盟到这些团体的行列中；另一部分在观望；还有一部分不知所措。

举例：
　　1、经济型强于国际：本土的如家、锦江之星、青年客栈、七天等；国际的雅高之宜必思、速8等；无论是数量还是规模国际都次于本土。
　　2、高端国际强于本土：国际的洲际、雅高、香格里拉、凯悦、喜来登、希尔顿、索菲特、最佳西方等等，本土的锦江、首旅建国、金陵、岭南（花园为主体）、开元、世贸等；无论是数量还是规模本土都次于国际。

　　如其花大量的精力和资本去争取一块牌或一部分客源，不如把相同类型相同级别与不同城市的同类同级酒店进行有选择的联盟。联盟，在极端的夹缝里欢呼那些观望和不知所措的单体酒店。尤其是后者。这就是肩负的压力；同时，因为压力而有强大的可发展空间存在，所以她更是一种光荣的使命。互动互赢；竞争合作，这才是服务行业生产与销售模式。营运在酒店业，便是相同资源不同地区的联盟与交换的概念。

　　当然， 酒店业的联盟，需要有最基础最根本的条件——那就是建立健全在市面上畅通无阻的订房网。并进行合理的分类，从高中低端的客源出发，到各个不同地区的客源的引进，都需要符合客源的习性和服务设施的条件。

　　把最合理的本钱转换为最有效的资源与资本价值体系。不说一本万利，至少，可以依靠是联盟之后摊薄的成本控制，去争取换回更大的资源和合理的效益资本。联盟，合适的联盟，而不是泛滥的联盟，其实就有这样的功能与效率。

联盟魅力，21世纪中国单体酒店行动力
　　国际品牌固然有她的魅力，但并不适合所有的地区和酒店。有些地区在客源上是有非常明显的国际化优势的，比如上海、比如北京、比如广州和深圳这样以商业和政治及高新技术为特点的城市是非常有效的国际输出和国际加盟。但她不适合一些旅游目的地很明确和一些很少有国际商人涉及的二三级城市和地区。当然，在国际商务大都市，同样存在着一个城市之内的不同区域的客源的差异性。

　　联盟，就是要把这些不同地区的差异性进行合理分类，再做整合，将一些常常在商务城市走动的客源和地区明显的客源以及组成团体旅游的客源进行分门别类；然后有针对性地介绍和输出这些客源到联盟的网络群体中，提供有针对性的服务；以达到服务因地制宜，客源因地制宜，产生的经济效益合情合理。

　　那么，联盟，不仅起到了一种有序的合理的竞争作用；同时可以遏制不良竞争给一些本来就在亏损边缘行走的酒店造成更大的损失和伤害。但并不是所有的联盟，都可以取代和避免为争取客源而竞相压价所出现的恶性竞争的局面。至少，可以合理避免给自己的服务打了折扣还要冲胖子的尴尬状态。

　　所以，中国（其实国际也一样），真的是非常需要有智慧的，并认识到分类服务、有序竞争和既合作又竞争是酒店业迫切需要的自发的一支或多支联盟体系，这样才能使我们自己的管理与服务以及建设投资者得到应有回报和服务的价值。

　　联盟，其实也是服务行业应该充分认识并自觉去建立的三者甚至四者公共价值关系平台。相信21世纪的有识之士，中国的单体酒店，会迎来这样一个大联盟时代！

集中推广的联盟优势
　　联盟的组织和团体，需要因地制宜地选择一些国际旅游节（像柏林国际旅游节、泰国亚太旅游节、香港国际旅游交流会ITE等）进行有特色有特点的相近相同的酒店一起走出去进行集中推广来引进客源。

　　集中推广，具有提升人气指数和降低成本的优势。其作用是具备了一个行业协会的优势并超越了协会，一个大财团统一并超越了财团被控制的局限而产生其自由又自律的功能。因为联盟，可以集两者的优势于一身；并可摈弃散漫和封闭的缺点。我们可以用数据表明这样的功能作用——

　　以香港国际旅游交流会的推广为例。一个摊位2、5万元港币，一个酒店派出去2个人3天时间计划，连住带吃加交通费加宣传资料印刷费等，应该在10万元左右。如果集中推广，可以把10万扩大到3个展位，用2、5万把宣传品制作得大气些，以香港的联盟成员就地配合服务，同时派出执行机构最近的分部服务成员6-8名，如果加以灵活运用，以就地联盟成员做为接待费用的开支抵冲会费，这样，其成本就大大下降，而组织与个体之间也相得益彰。

倾向性联盟分类法
一、服务酒店分类法
　　1、联盟的酒店可以横向分类为五星钻石频道和经济型频道两大类；
　　2、纵向分类法为商务型、会议型、度假型、公寓式、综合型五种。

二、地区客源的生活习惯和语言特色分类法
　　大的可分为国际和本土两大类。进一步细节化是：中国本土的大众型服务类、中国本土的地方民族特色（清真等）、中国本土的珠三角特色和长三角特色、中国邻邦国家接近东方的日韩特色、欧洲特色、伊斯兰特色、其他特色。

什么样的单体酒店最受联盟组织欢迎？
　　1、以期希望通过集体的力量互相发展互相壮大，并以联合为荣，相信能带动自己在区域之间产生一定的影响力的单体酒店进行联盟；
　　2、信任组织有能力既给酒店带来客源互动，又创造了管理、采购和信息共享的优势；
　　3、具有提升在行业内的品质和服务形象的统一性的认识；明确联盟等同于企业集团的统一性，但不同于企业集团在管理上统一性的自由开放型；确认等同于行业协会的组织选举和号召力影响力的功能，又不同于行业协会的过于松散型的加盟。
　　4、明确认识：因为联盟，是挑战风险的象征；联盟的最主要特色是集体力量的显示；联盟还需要形成相同的口号是拿出自己1%的资源来成就99.9%的流通机会。
　　5、明白责任：加入联盟组织是需要相对的服务费和提供相关人员的宣传推广之配合工作。

中国酒店联盟现状分析
　　1、纵向分，把经济型和五星钻石型分别开来。而发达地区和一线城市已基本被资本巨头占领、切割、瓜分。提供的建议：联盟组织需要见缝插针。
　　2、横向分，把最需要的地区情形描述出来。发达地区的经济型酒店和欠发达地区的高星酒店，集中的问题，一是开发费用问题；二是地区高端客源的限制。提供建议：中国满世界都是旅游风景区，中国满世界都是人力、物资、能源等丰富而庞大的可开发资源，有强大的投资环境和贸易平台，所以开发和布局二、三线市场是联盟组织的发展方向。因为实际上一些早期进入中国市场的国际品牌已经在往这个方向布线。

联盟需要具备哪些要素?
　　从组织的功能性来讲，就必须具备——
　　1、鲜明的标识与话语权；
　　2、明确的章程和制度；
　　3、明确的组织者和成员单位的责任和义务；
　　4、3-5年的发展规划；
　　5、年度活动与推广规划；电视、报刊、网络和更细分的专业门类媒介规划。
　　6、各类培训规划；
　　7、策略联盟学院；成立培训中心；并由专业专人常年负责策划各种培训活动和出台各种培训教材；
　　8、具有真正能带来客源的订房网；
　　9、建立联盟内外的专业酒店人才网；
　　10、提供给酒店经理人、业主和专业院校之间可以交流的论坛网；
　　11、建立与客户对话的VIP会客室系统，达成并建立主体（服务者）与客体（消费者）之间的互动与交流并共赢的公共关系平台。

　　总之，做实事，行动迅速，行之有效；有一年三年五年八年十年等明确的发展规划。因为全球酒店集中在中国竞争，如果没有长远的发展规划，其生命力得不到认同，不管是谁联盟有多响的名字都是昙花一现，不会有发展。

什么样的联盟最有效?
　　不同地区相同类型相同级别的酒店之间的联盟更为有效。
　　没有管理公司，没有营销网络，但又确实想寻求发展获得良好效益的责任感很强的酒店，一定会受到联盟组织的欢迎；也是最为有效的联盟。

现在已经做好准备的的联盟机构
　　在中国，最早的是名酒店组织；目前比较有知名度和影响力的是世界金钥匙联盟组织。但都缺乏真正为联盟成员带来客源的主要功能，更多的是年度聚会和组织考察的活动安排；还有是鲜明的标志做得不错。从全球网络排名分析来看几乎这些组织没有什么预订功能给联盟的酒店带动客源。

联盟，是一个组织的形式也是一个系统工程
　　除了各种营销、人才、培训、采供、推广等专业委员会；还应有代表组织的新闻发言人、宣传策划部门和展览部门；并且还要有良好的宣传工具；成立各种经理人俱乐部和公共关系俱乐部。

中国单体酒店联盟的经济价值体系与历史使命
　　1、让联盟组织成为一个资讯快捷的服务载体；
　　2、以强大的宣传服务体系推出一批又一批酒店管理精英；
　　3、成就一批又一批优秀的、能创造良好经济效益的酒店，走出区域走向中国大舞台，让亚洲让世界认同；
　　4、以集体力量开拓客源市场并培植和储蓄联盟体系的不同种类的客源市场；像接力赛一样延续联盟生命力；
　　5、团结酒店管理专家和精英，联合全球各大高等旅游酒店管理学院教授；为联盟的酒店提升管理水平，提供培训学习机会；输送服务与管理人才；
　　6、依靠媒体的特有资源，进行统一的形象推广，从而扩大或提高每一家联盟酒店的影响力；
终极目的是要让每一个单体酒店不再孤单，在区域的竞争中获得体系内的共同在是联盟的终极使命。为联盟酒店成员设置专门的培训教育基地；从实际出发，优先为联盟酒店培养人才，输送人才；为管理人才获取更高的文凭和上岗证；为下一轮中国城市酒店产业竞争激烈化做好充分的准备。要发展，就要冒险；而挑战风险，正是时代赋予中国酒店业没有强大背景的单体酒店的历史使命。这也正是联盟的特殊意义。

中国单体酒店联盟的必然性结论
　　因为人人都可以分析出来的两种极端的发展趋势，势必会给正在寻找联合发展但又没有合适品牌可以加盟的单体酒店带来极大的困惑。这个时候有一个既不代表企业，也不代表个人，而是能够为某一个特定需要的群体提供特定的优质服务并为其带动良好经济效益，发表公共声音的体系，应该是最好的选择。

　　这个必然的趋势就是——中国单体酒店的联盟。

中国单体酒店发展的现状与出路:各种形式的联盟与合作——兼论单体酒店经营管理方式的五大变革 何建民

　　本文将以对中国与上海旅馆业的典型调查研究为例，说明以下五大问题：（1）中国单体酒店的现状分析；（2）中国单体酒店生存与发展的理由与空间；（3）中国单体酒店面临的生存与发展挑战；（4）中国单体酒店的出路；（5）中国单体酒店经营管理方式的变革。

一、中国单体酒店的现状分析

　　据国家旅游局与国家统计局统计，中国目前有旅游住宿设施总数约28万家，其中星级酒店约1.2万家。一般认为，追求星级就是追求由第三方认证的一种品牌，因此，可以简单地说，中国星级酒店是具有品牌意识与行为的酒店，中国酒店中具有品牌意识与行为的酒店数量约占旅游住宿设施总量的4.285%。

　　据中国旅游饭店协会统计，中国星级酒店中，采用集团化经营的酒店约占中国酒店总数的7.6%。这意味着中国有912家酒店实现了集团化。依据上述数据，我们可以得出一个简单而重要的结论：中国28万家旅游住宿设施中约有27.9088万家酒店是单体酒店，约有26.8万家酒店是不具有显著的品牌建设意识与行为的酒店（当然，要将其中的经济型连锁酒店扣除掉），而且，单体酒店中的大多数是属于显著不具有品牌意识与行为的酒店。

　　目前，作为中国酒店经营业绩最好的地方——上海的情况如何呢？截止2006年第一季度，上海共有正式评定星级的酒店351家。截止2005年底，上海有各类社会旅馆3460家，加上351家星级酒店，共有酒店3811家。这说明，上海具有显著品牌意识与行为的酒店只占酒店总数的9.21%（351家）。在上海3811家酒店中，采用集团化经营方式的最多300家，约占酒店总数的7.87%。依据上述数据，我们可以得出一个简单而重要的结论：上海3811家酒店中约有3511家是单体酒店，约有3460家是显著不具有品牌建设意识与行为的酒店，而且，单体酒店中的大多数是属于显著不具有品牌意识与行为的酒店。

二、中国单体酒店生存与发展的理由与空间

　　2005年我们参加了上海旅馆业发展现状与对策的课题研究工作。我们对上海单体社会旅馆的规模结构与顾客选择社会单体酒店的考虑因素进行了调查研究，研究结果可以图示说明如下。

　　本表选取上海市黄浦、长宁、徐汇、松江、金山、宝山、崇明7个区1000余家旅馆数据进行统计分析。从上图可以看出，旅馆客房数30左右是一个临界点，超过30间客房的旅馆数 急剧减少。从其变化规律看，大致可分为四段，第一段是1-30间客房，这一段可以称之为小型旅馆，数量最为庞大，约占总数的78.5%；第二段是31-70间客房，这一段可以称之为中型旅馆，数量开始锐减，只占总数的16%；第三段是71-100间客房，这一段可以称之为大型旅馆，数量再次锐减，进入分布区域的低谷，约占总数的2.5%；第四段是客房数大于100间的，这一段可称为特大型旅馆，主要是经济型酒店、准星级酒店，比例开始回升，大致到3%左右（见下图）。

　　从这个分布态势看，通过现有的经济型酒店品牌发展连锁加盟来整合上海旅馆业，用武之地并不太大，因为它们加盟的门槛条件中有一个对房间数的要求，它们通常只接受大型（71-100间客房）或特大型旅馆（多于100间客房）的加盟，而这部分旅馆所占的比例甚少，加起来不过5.5%，对整合整个上海旅馆业意义并不太大。由此推论，上海旅馆业的整合重点要推出针对中小旅馆的管理办法和加盟品牌。

　　交通方便（有便捷的公交线路或靠近目的地）是旅馆客人选择入住的一个重要原因。此外，小型旅馆客人主要看中低价位而来的，这个比例接近40%。因为服务较好而选择小型旅馆的比例不到五分之一，也就是说客人入住社会单体旅馆主要不是因为服务的因素，因为在相对较低的价位上，客人对服务没有太高的奢望。相对服务而言，硬件的吸引力更低，小型旅馆没有人因为觉得设施好而来的，大中型旅馆为设施较好所吸引的比例也不到5%。

三、中国单体酒店面临的生存与发展挑战

　　从对上面统计数据的分析中可以看出，只要保持低成本与低价格的优势和交通的区位优势，许多单体酒店还是能够生存下来的。从长远发展考虑，单体酒店遇到的三大挑战是：（1）随着经济发展，人均国民收入提高，人们在低价前提下，对酒店安全、清洁、卫生、舒适、时尚的要求将逐渐提高。（2）随着锦江之星、如家等经济型酒店品牌的迅速发展，会出现比它们价格更低的节约型酒店的连锁品牌。历史上美国速8经济型酒店刚诞生时的价格只有8.8美元。显然，中国比它价格更低的节约型连锁酒店品牌必然迟早会出现。（3）随着城市发展，土地成本与租金会上升，劳动力成本也将提高，如何保持低成本与低价格将成为一个严峻的问题。因此，如何在新的环境下，继续生存与发展，这是单体酒店需要认真考虑的问题。

四、中国单体酒店的出路：各种形式的联盟与合作

　　中国单体酒店依据自己的经营发展目标、面临的市场机会与同竞争对手相比较的优势和劣势状况，可以选择以下几种出路。

　　第一是维持现状战略，只要能保持低成本与低价格优势，同时酒店又处于较好的交通位置，这一战略将继续有效。

　　第二是加盟著名连锁酒店品牌或联盟酒店品牌战略。是否采用这一战略，关键取决于加入品牌后，在获得了该品牌在培训、服务、品质、营销网络、客源与日常经营管理指导各种支持后，是否有净收入的增加？如果有增加，就可以考虑采用，否则，就可能没有实际的经济意义。

　　第三种战略是自己与其他单体酒店采用平等互利合作方式在营销上联合起来，建立一个可以共同使用的品牌和营销网络，由此来获得连锁酒店品牌所能获得的优势利益。当然，这需要建立一种平等互利合作的文化与制度管理方式，这既是一件具有创新意义举措，又是一件比较难于操作的事，因为这与中国经营管理传统的“小农经济、独立自主、自给自足”文化和现行的行政分割体制不相融。

五、中国单体酒店经营管理方式的变革

　　要战胜新环境的挑战，中国单体酒店的业主与经营管理者，需要在经营管理的理念与方式方面实现五大变革。

　　第一，要从过去单纯的竞争导向转变为现在的合作型竞争导向。例如，跨地区的同档次与同类型酒店就存在着巨大的合作推广机会。另外，当地的同档次与同类型酒店，在将当地推广为著名旅游目的地以增加客源总量时和进行合作采购降低成本时，都存在着广泛的合作机会。

　　第二，要从过去只注重在当地营销推广转变为同时在跨地区的客源来源地进行营销推广。要用低成本的方式做到这一点，就需要采用跨地区连锁、联盟或合作的方式。

　　第三，要从过去以行政隶属关系行政，难以采用市场方式进行合作，转变为以市场机制、经济效益为合作手段与经营目标。

　　上海旅馆的所有制类型

　　在我们调查所选的上海市的6个区县中，3个位于市区，3个位于市郊。市区的黄浦、长宁、徐汇，国有、集体占了将近70%，而郊区的宝山、松江、崇明私营的在50-90%，说明区域位置对旅馆所有制类型构成有重大影响。市区企事业单位相对集中，各个单位都有可能作为三产来开设旅馆，造成了大量的旅馆属于国有或集体；而市郊企事业单位较少，建房成本相对便宜，造成了大量私营旅馆的产生。其他所有制类型在旅馆业中相对较少，说明现代企业制度尚未在这个行业广泛确立；也说明外资还很少涉足这一行业。在国有企业占主导地位与行政首长决策情况，不同的酒店很难合作兼并，大大影响了中国单体酒店的连锁、联盟与其他合作形式的发展进程。

　　第四，要从过去习惯于“人治”关系的合作方式，转变为“契约”关系的合作方式。在独立酒店之间建立联盟的营销推广方式，需要以平等互利持续合作的“契约”关系为基础，在领导多变情况，不能建立长期合作的“契约”关系与不能习惯于遵循契约的合作方式，因人而变，可能会导致联盟的方式由于不能持久而自行消亡。

　　第五，要从过去的“独立自主”的经营方式，转变为“创造营销网络价值”的经营方式。如何通过建立单体酒店营销推广联盟，通过建立与互补性企业的合作联盟，如建立与旅行社的联盟，建立与航空公司的联盟，建立与供应商的联盟，建立与忠诚顾客的联盟等来增加新的客源与为顾客创造节约成本、提高服务品质的价值，这是决定单体酒店未来命运的一个新的重大战略问题。事实上，速8品牌加盟营销推广的迅速发展，从一个方面说明存在建立单体酒店营销推广联盟的现实的巨大需要。

编后语：

联盟，中国酒店还缺少什么？ 天下工作室

小肥羊连锁与特许加盟给中国餐饮和酒店业带来什么启发？
　　小肥羊为什么被3i等国际投资基金看重？
　　中国的餐饮会从小肥羊开始打破上市的资本格局吗？
　　我们需要从众多的单体酒店联盟和品牌推广中思考什么？

　　学者继续埋头自己的文字？管理者继续坚持自己的100个员工？没有人真正从中国单体酒店的联盟理论中走到实际的执行操作上，都舍不得拿1000万投资去成立一个真正具有经营管理人才的联盟体系，没有实际的内容，都只是从中抽取那一部分加盟费而已。所以没有人会相信中国的单体酒店在加盟到所谓的联盟组织中可以给这些单体企业带来怎么样的前途的利益。

　　中国酒店业的竞争真的像战争一样残酷。可是，我们之中，谁曾经想到要为之做出一个大规模的联盟革命运动，成立一个急需人才、急需客源定位，急需在3年内收回投资款而尽快创造利润的联盟组织？

　　看看小肥羊吧！我们是否都醒醒？
　　中国的单体酒店和到中国市场来依靠品牌而实际不给任何管理和客源支持的所谓国际管理公司！
　　敢于认识自己的不足，敢于让国际资本家赚钱！也敢于让真正的智者为你创造些什么！

　　不仅仅是小肥羊，如果与百胜寄托计划在中国最终目标发展到14000家肯德基和2000家毕胜客相比较，中国国内，哪怕是国际酒店管理集团或者今天的大打出手的经济型酒店的数百家目标又算得了什么数据？

　　而其每年20%的增长速度，无论是经营额，店面数据还是利润数据，一些国际酒店管理公司大喊大叫到2008年要达到200家300家输出管理酒店不难为情吗？难道不令管理2家3家小酒店就自以为是的“产业群雄”们感到悲哀与可笑吗？

[附件]
外国资本投资盯上了小肥羊餐饮
　　20多家外国投行经过近一年的角逐，欧洲最大的投资机构3i集团以及知名投资机构普凯基金最终胜出。昨天，内蒙古小肥羊餐饮连锁有限公司在包头与上述两家正式签署了合作协议，成功引进2500万美元，由此，小肥羊也成为我国第一家引进外资的餐饮连锁企业，也是内蒙古地区继蒙牛之后第二家民间大额引资成功的企业。

　　据了解，1999年8月，小肥羊第一家店开张之时，是只有30张桌子、50多名员工、不足400平方米的小餐馆。在短短几年时间内，依靠特许加盟的模式，小肥羊平均每三天就开出一家店，如今，小肥羊在全国已有720家店，在香港、澳门、台湾、加拿大也开出了7家海外店面。小肥羊从2002年开始就有进军海外市场的计划，但是加盟商的参差不齐从某种程度上确实伤害了品牌形象，初期速度过快，一度造成了公司对加盟商管理失利。因此公司从2003年开始毅然关闭了加盟的大门，着力进行清理规范整顿加盟商的工作。目前，公司已经收回一些店面的加盟权，同时慢慢回收各地的总代理权限，取而代之的是分公司的形式，另外新增的分店也以直营店为主。

　　一位姓刘的加盟商接受记者采访时也表示，小肥羊的整顿，还包括成立了加盟服务中心，提高了进入门槛，条件也非常苛刻。引进人才志在香港上市从整顿加盟商到成功引资，此举完成了小肥羊实现2008年香港上市的重要一步。这也是小肥羊首次对外公开有上市的计划，只不过比此前市场传言的2007年时间推迟了一年。

　　“如果选择内地上市，小肥羊2007年确实可以启动A股上市计划。但是估计股票的价格会偏低，小肥羊要寻找恰当的时间地点上市。” 小肥羊常务副总裁卢文兵这样解释。“在解决了加盟商参差不齐的问题后，人才是制约公司发展的一个瓶颈”，卢文兵透露，其实引进外资，资金只是很小的因素，公司本身就是靠自有资金发展起来的，更重要的是引进人才。小肥羊监事长兰建华表示，人才缺乏在海外开店时显得更为突出。两大外资进入后，这些问题则会得到一定程度的解决，小肥羊将加大国际市场开拓的力度，同时引入国外先进管理经验，使连锁经营国际化，从而提升管理水平和决策水平。

　　公司还引入了两名外籍独董，一名是肯德基港澳地区的行政总裁，另一名是同样依靠加盟连锁业务做强的国际知名品牌汉堡王的总裁。卢文兵向记者透露时表示，高专业水准的国际董事进入，也将为小肥羊进一步了解进而扩大国际市场占有率提供有力帮助，有助于降低投资风险。

　　而富有戏剧性意义的是，其实小肥羊为其上市花大力气另请了一位人才，就是卢文兵。据知情人透露，在小肥羊之前，卢文兵原为蒙牛投资总监，曾就职光大证券的他为蒙牛当年香港上市立下了汗马功劳，而同为内蒙古的企业，小肥羊董事长张钢特意给蒙牛董事长牛根生发去一封邀请卢文兵加盟小肥羊的信，牛根生十分大气地将人才放行。

　　对于这些，张钢承认，小肥羊的上市之路将借鉴蒙牛的经验。卢文兵则透露，小肥羊去年已经通过了世界四大会计事务所之一——美国安永国际会计事务所的年度审计，按照相关规定，三年连续审计结果显示赢利，即可海外上市，因此，小肥羊正常上市时间是2008年上半年。

　　对于2000万美元参股之后，3i集团是否会追加投资，3i集团副总裁王岱宗表示，如果小肥羊有资金需求，3i集团会考虑进一步投入资金，但小肥羊所在的餐饮业本身现金流就比较充裕，因此短期之内追加投资的可能性并不大。为品牌形象自我瘦身，“国际化”成为昨天会议上各位来宾频繁使用的字眼，与昨天签约仪式同时举行的是，小肥羊自1999年成立以来规模最大的一次加盟商代表大会也在包头举行。尽管小肥羊主管加盟业务的副总裁张占海表示与此次签约仪式没有直接联系，但是他也表示，这个会议是对小肥羊加盟业务清理整顿的盘点及继续，而这也是小肥羊走国际化发展必经的重要之路。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（附件文章来源：2006年7月28日 《京华时报》）
　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　欢迎探讨：86-755-26632627