本刊记者 余达凡 方兰云

　　总感觉云南酒店的总经理们有一种与生俱来的特质，那就是纯朴、真实，这种感觉一直影响着我们的世界观与价值观，作为一名职业经理人，他所追求的是什么，名，还是利？也许两者兼而有之。然而在云南，我们所看到的，是超脱于名利之外的另一种纯粹的追求。

　　与向总有两次深入的交谈，每一次的交谈都会让我们对眼前的这位长者肃然起敬。在向总的世界里，金泉就是他的家，金泉的所有员工就是他的家人，因此，在金泉酒店感觉不到等级的森严，随处可见的是员工热情的笑容和真诚的服务，也正因此，我们对向总的采访已经不囿于时间与形式的限制，而是如久别重逢的旧友，忆古怀今、侃侃而谈。

　　中外酒店：向总从事酒店工作也有五年时间了，请谈一谈作为一名职业经理人，这五年来最深刻的感受是什么？

　　向总：云南的酒店90%以上属于国有企业，这是云南酒店业发展的一个瓶颈，再加上云南省酒店的房价低，因此都很难做。做酒店难，做国有企业的酒店更难，这是我五年的酒店生涯中最切身的体会。

　　金泉酒店尽管也存在着一个体制问题，但发展速度相对还是很快。从酒店这几年的发展经历来看，尽管国企难，但只要当作自己的事业来做，再大的困难都可以克服。2001年我被局里派来酒店任总经理，当时局里也是冒着很大风险的，因为我原来没做过酒店，业内、业外的职业经理人一般都会认为没做过高星级酒店，半路出家会有问题，压力大，这确实是需要一定的胆识和胆略的，我非常庆幸有这么一个舞台来展示。

　　中外酒店：向总一直以来都非常严格地要求自己，付出与回报之间存在着比较大的差距，尤其是在酒店行业的这种大风气下，一年可以这么做，连续五年就很难了，是什么信念支持您始终如一地这么去做的？

　　向总：我认为有几个方面的信念在支撑着我：
　　首先是作为职业经理人的职业责任与职业道德决定兢兢业业、全心全意地在这个岗位上工作。

　　其次是对员工的情感，被员工的敬业精神所感动，员工都能够如此兢兢业业、不计回报地工作，我就更没有什么理由来推托应尽的职责。只有以身作则，把酒店搞好了，员工才能得到实惠。

　　还有，就是从小历经了艰苦磨练。其实我们这个年代的人也有一定的经营意识，也知道股票、期票等可以赚钱，但是磨砺之后都有很简单的满足感，始终认为一个人不在乎现在得到多少价值，在乎的是自己的事业与今后别人怎么来看这个事业。

　　中外酒店：作为一家酒店行业产业内的专业媒体，我们也一直都在关注酒店经营管理过程中各个层面的问题，据我们了解，在长三角、珠三角地带，酒店的员工流失率是非常严重的，包括职业经理人的流动率，每一家新酒店的开张带来的必将是另一家或是几家酒店人才的流失。金泉酒店的员工流失率是多少？酒店会采取一些什么措施来减少这个比率？

　　向总：金泉酒店员工的选择方式为末位淘汰制+年龄段，每年员工流失率都在10%左右，一直都是非常稳定的，尤其是管理层流失率更低，助理以上的干部这几年淘汰过两个，而真正自己出去的就只有一个。员工不辞职的原因有很多，比如工资收入高于同星级同类型酒店，比四五星级，甚至比有些五星级都高；酒店的福利好，每年工资上涨10%，并且每年都会组织一次旅游，还有季度奖，年度奖等；此外酒店还推行“以人为本”的人性化管理，我们会对我们的员工说：“酒店不可能给你们提供终身就业的职位，但是酒店能够培养你们终身就业的能力。”

　　令我们感到欣慰的是，凡是金泉酒店出去的员工到其他酒店应聘都无需面试，并且他们到任何酒店都能担任领班、主管、副总等职位，曾经有一名被酒店除名的员工，到了丽江的一家酒店后担任了酒店的工程部经理。

　　但是我们也不提倡员工一定要死守在一个岗位上。酒店曾经有一位财务工作人员，是酒店的核心人物，由于他家里认为作财务工作会导致思想僵化、思维定式，希望能够改变这种模式，便要求他辞职，在这种情况下我是支持他辞职的，作为酒店不能耽误有发展潜力的员工的发展。并且，从金泉出去的员工以后可能就是金泉的客户，曾经就有一个餐饮部的员工，出去以后发展得很好，便回来与金泉合作，和金泉一起取得双赢。

　　中外酒店：金泉酒店一般怎么处理员工与管理层之间的关系问题？

　　向总：首先是有一个原则：“要求员工做的，总经理与部门主管必须先做。”作为管理人员要身体力行，以身作则。酒店中一般不会有中高层主管公报私仇的情况，我们专门设了一个总经理信箱，管理层的违规行为员工可以越级报告， 员工也可以直接给我发短信反映酒店中存在的问题，不论哪位员工，只要发了短信我都会给他们回复，如果不回，我觉得是对他们的不尊重。并且我会善意地去保护这些员工，重视员工的意见。

　　当员工犯错误的时候，一般都会委托部门主管去引导员工，而不直接指责批评，但是如果是部门主管出现问题，是一定要一针见血地指出的，真正做到管理者不要违反自己制定的制度。2002年下半年开始，我们开始注重程序和流程，包括制度建设。在我们酒店有一个大家都遵奉的理念，就是一个企业里，程序和流程引导员工做正确的事，而制度是防止员工做错误的事。

　　中外酒店：在2002—2003年的非典期间整个旅游行业都受到很大的冲击，酒店，尤其是旅游区内的酒店也纷纷停业以躲避这场“灾难”，而据了解，位于丽江旅游区的丽江金泉酒店却冒险在此期间开业。当时您是怎样坚持这样一种决心的？

　　向总：2002年，金泉酒店在丽江用了仅半年时间便建成一家四星级酒店，预定于4月28日开业，当时正好赶上了非典，压力非常大，董事长没有明确态度是否如期开业，要我们自己拿主意，当时我还是决定要开，因为开还是不开不仅危及到酒店自身的经营，更是关系到几百名员工的切身利益，作为酒店的总经理，我不能怕担风险而明哲保身。开业五天后丽江政府勒令酒店全部停业，但丽江金泉还是坚持营业，最后市政府看到我们酒店还在正常营业，便指定酒店为“政府定点接待酒店”。

　　在非典期间营业是要冒很大的风险的，酒店有位前台员工的丈夫在机场担任保安工作，4月29日那天来电说是有一名非典病人要入住丽江金泉，当时全体员工都非常紧张，也有朋友劝我还是躲避一下。当时我脑子里只有一个想法：如果在这个时候总经理自己躲起来，那整个酒店就会瘫痪，于是我仍然坚守在酒店的第一线。在那种情况下，接待非典病人对酒店是致命打击，然而正因为坚持，我们才能取得最后的胜利，2003年三四月间，酒店的知名度飞升，在行业内一炮打响，6月18日开始，非典解除，那一年至年底有9百多万的营利，平均房价300多，最高达到了1190多。

　　中外酒店：向总以前从来没做过酒店，可以说是半路出家，这样一个大的转型对您来说是否是一个很大的挑战？您又是怎样做到在这么短的时间内学习这么多的东西，一定付出了很多时间与精力吧？

　　向总：我这个年龄段重新去从事一个行业，的确是很难的，需要有大的付出。我是50年代中期出生，刚升入初中时便遭遇到了文革，到农村当了十年的农民，从农村出来后进入了“地质勘探队”。经过十年农村生活的磨练，做过地质勘探工作以后，就形成了一种习惯，就能吃苦。

　　在这个转型的过程当中，学习是非常重要的，我只有初一的文化程度，对酒店专业这一块不是很强，完全得靠自学，要看书。因为生活习惯的问题在办公室是没有办法学习的，所以就只有每天早上早起，利用4：30—6：00一个半小时的时间看书、思考，对整个工作进行一次梳理，考虑酒店如何维持与发展，部门经理如何提高业务素质。7：15就到酒店上班。很辛苦，但绝对是值得的，也是自己应该做的。当老总付出很大，做维持型也可以，没有人来追究你的责任，但是作为自身来说，就违背了职业道德。做酒店就如打仗，要考虑持续发展，必须要做很多事情。

　　中外酒店： 金泉酒店已经取得了很大的成就，在昆明、丽江，乃至整个云南省都是有口皆碑，在现有成绩的基础上，酒店下一步的计划是什么？

　　向总：这几年来每年都有利润增长点，尤其是2002年，省里委派到局里的副局长，懂经营，对项目开发有远见，通过董事会决定把餐饮收回来自己做；把6、7楼的写字楼也改为客房，一年盈利额增长了150万；普通客房改造成高档客房，每个房间价格提升80—100元，利润很大。

　　“二五”期间的规划为营业额达3.6亿，折旧前利润为6600万年，目标是管理两家酒店，不盲目管理，而是注重品牌实效，增强执行力度，现场督办，要管就管好，管出名气，不砸牌。酒店潜在增值的关键是至少管七年以上，前两年就要打好基础。

　　另外一个重点就是成立了金泉酒店管理有限公司，在体制上做一些改革，尤其是丽江那一块，下一步的发展战略就是围绕酒店管理公司的发展。拟在未来五年里逐步实施其“集团化、信息化、国际化”发展战略，实现“跨越式发展”。

　　向总的言谈中时时刻刻流露出来的是对酒店，对酒店中每一位员工的深厚感情。在采访的过程中恰好有云南师范大学旅游管理专业的学生来金泉参加客房技能比赛，在参观酒店的时候向总跟他们亲切交流，不是一名威严的总经理，而更甚于是一位和蔼可亲的长者。而在谈到金泉酒店管理有限公司的时候，向总充满了期待与希望，我们也由衷地希望他能在这条路上走得更高、更远。

云南金泉酒店管理有限公司简介
　　云南金泉酒店管理有限公司（以下简称公司）是由云南省工商行政管理局批准成立并合法注册的有限责任公司。公司是在经营管理金泉大酒店（以下简称酒店）五年的基础上成立的，公司中高层管理人员均为酒店具有丰富经营管理经验的中高层管理人员。公司主要从事酒店管理服务、酒店业务咨询、经营管理委托、投资酒店专案、人员培训、物业管理等业务。公司自成立至今，一直以“打造卓越品牌，创建国际集团、构筑旅游平台、服务社会大众”为自身使命，并恪守“共创双赢、协同发展”的经营理念，在酒店管理、品牌建设、旅游产业资源整合等各方面都取得了显著的成绩。截止到2006年5月，公司已成功全资开发、控股和委托管理了金泉粥福园、重庆“刘一手”毛肚火锅昆明总店、成都红灶老家酒楼等三家社会知名餐饮企业。

　　管理方面。公司集中外酒店先进管理经验之长，辅以独具特色的金泉企业文化，严格按照ISO9001和GB/T24001国际标准体系的要求进行经营和管理，积累了丰富的管理经验，使公司管理步入“国际化、标准化、程序化”的行列，并形成了以《金泉管理实务》为基础、《员工手册》为准则、贯标三级文件为标准的制度文化，拥有了一套属于自己的金泉特色管理模式，为公司的科学管理、规范经营、持续发展奠定了扎实的理论基础。

　　客源市场开发方面。公司在经营发展中十分重视销售政策和营销措施的制定与实施，通过全力以赴发展和满足潜效客户的隐效市场，努力开发协议客户、商务客户及会议，千方百计挖掘和保证忠诚客户的效益市场，为公司的经营发展积累和拥有了一大批忠诚客户，并开辟和占据了一部分东南亚客源市场。

　　人才培养和储备方面。公司按“以人为本、能本管理”的要求，通过对现有各经营实体干部员工的考试、考核、测评和组织干部员工进行酒店管理方面的培训比赛，采取竞争上岗、创先争优、末位淘汰和激励机制等举措挖掘干部员工潜能。公司还通过内培外送，与昆明大学自办酒店管理大专班等多种渠道提升员工素质，培养和储备了一大批具有酒店管理理论和服务实践的各类管理人才。

　　经营发展和资金方面。勇于创新和发展，不断扩大经营范围、拓展产业结构，走集团化道路，降低各项经营成本，充分整合资源优势，实现规模效益，做好、做强金泉品牌是公司一直倡导的主题。公司在巩固经营发展现有经营实体的同时，积极寻求新的利润增长点，努力研发新项目，逐步延伸产业结构，扩大金泉知名度和影响力。

　　公司目前已成为云南省一家具有整合单体资源，通过合作、联手，形成酒店集团，增强实力，发展经济型品牌连锁酒店，最大限度地控制管理成本和经营成本，树立“金泉”品牌，发挥集团优势，争取发展空间，具备管理优势、市场优势、人才优势和资金优势的一家较有实力的酒店管理企业。