一面是酒店HR高呼招人太难，一面是应聘者寻思为什么酒店不重视我？“知识经济”导致的人才技能贬值或人才效能退化，使酒店业人才资源供与求之间的矛盾进一步加剧。

而伴随着成功申办奥运会和世博会而发展起来的会展经济，普及带薪年假制度而形成的假日经济，开发西部、振兴东北和构筑环渤海经济圈而崛起的区域经济，新一轮的酒店投资热也必将进一步加大对酒店人才资源的总体需求。

酒店的业主们，人力资源的主管们，在这样一个大的产业环境下，是否要快马加鞭，求贤若渴了？

本期“独家企划”继上期之后，继续就酒店人才危机问题，邀请了诸位酒店的CEO和HR，以两个不同层面各自对话的形式，从他们的角度与心声，来了解整个酒店行业产业对于各类酒店人才的要求与期盼。

杨卫民 　　锦江国际（集际酒店（集团）股份有限公司首席执行官、上海锦江国际酒店发展股份有限公司副董事长、上海饭店业协会副会长、上海市烹饪协会副会长、上团）有限公司副总裁。上海锦江国海市经济系列高级专业技术职务任职资格审定委员会学科组专家。

第一部分 中国酒店业人才危机·对话CEO

1、业主最关心的是哪一类人才？业主的人才价值体系是什么？

杨卫民：业主最关心的是那些能为业主的投入带来回报的人才。业主需要的总经理是那些具备专业的国际化酒店管理经验、具有良好的经营决策能力和沟通能力的经理人，他们应能领导管理团队通过专业的经营活动为企业创造良好的经济效益和企业在社会的良好形象，同时能从业主角度考虑问题，为企业降低经营成本。

李华生：酒店业主最关心的是综合能力强，能快速建立和维护酒店的日常有序运作，且能带来预期甚至超出预期效益的高层管理人员。
业主的人才价值体系是吸纳诚信廉洁、全情投入、融汇中西文化、能为业主创造效益，认可业主核心价值观的专业型酒店人才。

孙 坚：业主最关心的是两类人才。一是技术型的人才。比如前台、客房等技术层面的人才都需要发展；二是管理类人才。在管理层更关心的是具有多岗位驾驭能力、知识全面、综合能力强的综合性人才。
人才体系是跟如家的发展战略和思想相融合的，从三方面建立人才核心体系。首先是获取人才，通过复制、分裂、孵化三方面的措施来实现。其次是培养人才，我们2004年成立了管理学院，每年会有100—150名左右的新人被培养成酒店的总经理。第三是留住人才，通过三方面的措施：1）公平可竞争的体系；2）建立完善的与绩效考核挂钩的激励机制；3）关键岗位的期权分配。

蔡海洋：最关心的是德才兼备且具有统帅能力的将才，但是这种人才毕竟有限，对于“才”的评定，可能不同的人放到不同的位置，会有不同的表现，可能有的时候在这个位置上显得很有才华，换到一个不适当的位置就表现不出才华。但无论怎样，德才兼备都是首选的。将帅之才指的就是能够独挡一面，特别对于酒店行业来说，需要能够沉下心来把每一件事做实做细。
中青旅山水给予中上水平的薪酬待遇，行之有效的激励机制，不断提高人员福利，提升人员素质，提供发展空间。　

彭建军：最关心的是中高层的管理人才，其次是一线员工。人才的本质是在一定范围内的不可替代性，在酒店人才中专业素质缺失是一个很突出的问题。
酒店管理人才体系可分为三个层次：入行——入门——入流。当你进入酒店行业，成为一名管理者，这表示你入行了。入门表示你要有几年实战的经验，而入流表示你已经比较精通了，这很难。按照国际的经验，一个总经理要八～十年的培养历程：大学毕业，从员工作起，到基层管理人员，再到驻店经理，上升到高层。

金 涛：不同的业主在酒店经营的不同时期对人才有着不同的需求，比如：开业初期会偏重于规范服务质量，酒店上星等。但归根到底，业主需要的是能为其创造效益的人，这样的人是大多数业主心目中的人才。杭州华庭云栖度假酒店需要的是敬业、专业、善于学习、有团队协作精神的人才。

李华生 　　粤海国际酒店管理集团有限公司董事长，经济学硕士，高级经营师，深圳市专家委员会专家，珠海市餐饮协会专家委员会主席。“中外酒店‘白金奖'——中国酒店业十大风云人物”“2005中国酒店业十大年度人物““国际金钥匙组织终身荣誉会员”。

2、业主最难找的人才是哪类？您最想找的人才是哪类？

杨卫民：业主最难找的人才是那些具有国际化专业经验和理念，同时能把国际化经验与本地的文化和地域特性良好的融合在一起的人才。对锦江集团而言，需要的也是那些有国际化专业背景、熟悉国际化专业标准，同时能适应企业文化，具有良好的团队合作精神，能根据公司不同阶段的发展要求，为公司走向国际化做出自己贡献的人才。

李华生：业主最难找的人才是既有诚信廉洁的品格，又具有相当专业素养和管理能力三者兼容的酒店职业经理人。
粤海集团最想找的人才是：1）酒店筹建筹备的专业人才；2）专业的酒店管理与服务人才。

孙 坚：最难找的就是前面说到的最关心的那类管理人才，也就是具有多岗位驾驭能力、知识全面、综合能力强的更加综合性的人才。

蔡海洋：对业主而言，高层次的人才是最稀缺的。专业、敬业、有责任心、乐于沟通，独挡一面，勇于承担责任，集这些素质于一身是我们最渴求的人才。
项目落地后，能够站在业主的角度统管全局，既高瞻远瞩，又谨慎入微，视工作为已任，熟悉每个环节、步骤，能及时发现问题，解决问题，具有较强的前瞻性。这类人才是中青旅不惜代价高薪聘请的人才。

彭建军：首先是缺总经理，其次是中层管理人才。中高层中入行的多，入门的少一些。几个方面的因素：由于多种原因大学生没有进入中高层就流失了，没有人才群生成的基础；完全经验型人才有待知识结构的优化；酒店大量出生，使需求增加。

金 涛：业主难以找到的是十全十美的人。我们最想找的是：专业能力强，有不断创新意愿的人才。

3、您认为最难找的人才是那种和业主的思想一致的吗？

杨卫民：和业主意见应该是一致的。

李华生：是的。业主是酒店的拥有者，酒店人才是酒店的管理者，业主的思想往往在既想追求效益最大化，又想追求成本最低化的相对矛盾中徘徊，而酒店的职业经理人也往往很难在短时间内全面了解业主的思想，在管理中很难做到立竿见影的短期明显收益效果，这需要双方的适应磨合期，而正是这种磨合期，往往是很多职业经理人很难度过的，种种原因都会导致一些不愉快的合作。所以造成业主抱怨，难以找到和业主的思想一致的人才。

孙 坚：是的。酒店行业的人才是需要很专一的，而就目前的酒店市场来说，中高层管理者的综合能力还有待提高，专业性强，更大的市场化、产业化的理解还比较欠缺。整体来说是经验导向多，而知识导向欠缺。

蔡海洋：可以这么理解。人才与业主思想上的认同是一个非常关键的因素。诸如中青旅山水酒店走的是个性化、差异化精品连锁酒店的路子，是酒店多元化发展的一个方向，得到业内人士的普遍认可，也是不少应聘者选择中青旅山水的理由之一，更大的认同是中青旅山水良好的发展趋势和个人的发展空间，基本上现有的人才与业主的思想是一致的。

彭建军：和业主是否一致靠两方面：治理机制、业主与管理者的人缘。前者是一个制度问题，如待遇问题、长效激励问题、业绩评价问题等；后者是一个人与人的机缘问题，有些人在一起就能悻悻相惜。
业主与职业经理人的分歧主要是两点：认知分歧和利益分歧。认知就是对如何经营酒店以及管理风格可能存在差异；利益分歧指对待遇的期望和实现，待遇包含权利、个人社会影响、金钱等。

金 涛：那倒不一定，这要视业主的心态和眼界。业主要尊重经理人的专业能力，经理人要善于围绕业主的需求，轻重缓急地开展工作。双方间的沟通要畅，业主要少猜疑、多放权，经理人要有职业的素养和品德。双方要有包容心，确保大方向的一致。

孙 坚 　　如家酒店连锁首席执行官。1989年赴澳学习市场营销课程并一直从事零售商业工作。2000年加盟英国翠丰集团下属B&Q百安居（中国）连锁超市管理系统有限公司任市场副总裁.2004年升任营运副总裁兼华东地区总裁。

4、您认为最不受欢迎的人才是哪类？和业主的意见一致吗？

杨卫民：最不受欢迎的是那些不忠于企业，缺少职业经理人的职业素养，不具备团队合作精神的人。和业主意见应该是一致的。

李华生：粤海集团认为，最不受欢迎的人才是——不能够充分认同粤海文化的。而粤海文化的核心价值观是“诚信、廉洁、效益”，这种文化是以业主的利益和期望为依归，完全得到业主的高度认可的。

孙 坚：无论是如家，还是整个酒店行业产业，最不欢迎的应该就是那些眼高手低的人，尤其是服务意识差的人。酒店是人对人的服务行业，无论是中高层管理者，还是一线员工，没有良好的服务意识，就不能履行其岗位职责。

蔡海洋：酒店业是个精细化管理的行业，在很大程度上，细节决定成败，精细化的管理要求我们的管理者能时刻深入一线，及时发现问题、解决问题。有些人才从简历上看资历经验都齐备，面试时也能侃侃而谈、头头是道，但真正到了实际的工作中，好高骛远、夸夸其谈，这种徒有虚名的人在业内不在少数，是不受到业主欢迎的。

彭建军：最不受欢迎的是缺乏专业和非专业之间的融合能力的人！和事老和骑墙派是不能为企业带来价值的。基于专业精神的融合是不可缺少的，人才的目的是推动酒店价值的实现，但必须沟通、接受、忍受、换位。

金 涛：我认为最不受欢迎的是说大话、说空话、不务实、缺乏诚信。这和业主的意见一致。

5、您所在单位在06年底的空缺职位有哪些？07年08年空缺职位是哪些（高管还是中坚还是基层）？如是高管请列举其职位。

杨卫民：06年底的空缺职位是具有领导能力和国际化专业经验的酒店总经理和管理公司本部及酒店的中高层管理人员（如市场营销、财务和人力资源等方面的专业管理人才）。07及08年根据公司的发展需要，空缺职位也将是以上那些岗位。

李华生：粤海集团由于快速发展需要，在类似于高级管理人员的储备还有一些空缺包括：总经理、副总经理、人力资源总监、财务总监、销售总监、房务总监、工程总监、餐饮总监，各酒店的基层骨干也有一定的空缺。

孙 坚：如家现在发展很快，预计年底签约200家酒店，开业120家，而到2008年要发展到350家到400家，所以我们每个岗位都有空缺，尤其是高管人员，如酒店的总经理、店长等职位都在招纳高素质的人才。

蔡海洋：中青旅山水的目标是三年内要开二十家分店，对高、中、基层人员的需求甚大。中青旅山水可以说是求贤若渴，目前虚位以待的职位有：营运副总裁、工程副总裁、项目筹建负责人、分店总经理等。

彭建军：06年底空缺的是餐饮和营销的管理职位，07、08年主要还是中高管。

金 涛：目前没有中高层的空缺。未来未知，铁打的营盘，流水的兵，越是基层越是流动性大。但合理的流动和一定的流动比率是正常的。要不断培养下属，随时有能力替补空缺或招聘到合适的人才；了解不同的人在不同阶段的需求，主动去满足他，就能留住你想留住的人才。

蔡海洋 　　中青旅山水酒店投资管理有限公司总裁，高级经营师。创国内首家时尚连锁酒店，05年与中青旅控股股份有限公司重组，成立中青旅山水酒店投资管理有限公司，拟投资4.15亿元用于全国性时尚商务连锁酒店的开发。

6、中高管流失或跳糟的主要原因分析：1、2、3……

杨卫民：
(1)合同到期；
(2)公司根据发展需要对部分中高层岗位人员的调整；
(3)个人发展，加入其他国际公司；
(4)个人家庭原因。

李华生：
(1）业主发生变化或业主之间产生意见分歧时殃及酒店人才；
(2）业主与酒店人才产生误会或矛盾；
(3）酒店效益未达到业主要求；
(4）酒店人才的待遇要求超过业主的心理支付范围；
(5）酒店人才为寻求个人发展而跳槽；
(6）酒店人才自身能力不符合酒店发展要求；
(7）因为一位高层酒店人才的变动，可能会影响他组建的整个管理班子。
而以上是我对行内中高官流失原因的分析，但以粤海酒店管理集团而言，中高管的流失率应该是远远低于行内平均水平的，是行内公认的管理团队最稳定的酒店集团，这主要是因为粤海集团成熟的人才培养机制和晋升考核机制，给了每位管理人员清晰的职业规划定位，给了个人充分展示才华的舞台等原因造成的。

孙 坚：就整个酒店业来说，中高管流失的原因有以下几点：
(1）公司的理念与个人的思想不相配；
(2）薪资水平不能满足个人发展的需求；
(3）个人的职业规划需要往不同的层次或方向发展；
(4）中高管相对于他们的岗位来说并不称职。

蔡海洋：理论上而言，导致中高管流失的原因不外乎:
(1）工作压力大；
(2）缺乏个人成就感；
(3）外部竞争；
(4）自我发展受限；
(5）对企业发展目标缺乏认同等。

彭建军：
(1）理念不合；
(2）追求更高待遇或职位；
(3）人际关系不畅；
(4）对企业发展的信心。

金 涛：原因有很多种，如：
(1）和上司的价值观不同；
(2）上司无能；
(3）人际关系紧张，工作氛围不好；
(4）没有学习培训的机会；
(5）工作得不到上司的认可，没有施展才华的空间；
(6）没有提升的空间；
(7）薪酬太低等。

彭建军 　　广州鸣泉居董事总经理。从事四五星级酒店管理14年，2005年获得美国优质服务科学学会颁发“全球酒店最佳总经理”奖。历任广州酒店协会副会长，广州会展行业协会副会长，广东酒店总经理协会副理事长等社会职务。

7、您认为08年中国酒店业最受欢迎的人才和最有可能存在的危机是什么？

杨卫民：08年酒店业最受欢迎的人才同问题2答案。最有可能存在的危机是人才的流失及中高层管理人员管理理念的落伍。

李华生：最受欢迎的人才将是综合素质比较强的人才，包括在外语能力、管理能力、沟通能力、远景规划能力等等。
最有可能存在的危机是酒店业后备人才缺乏，目前普遍存在的学酒店管理专业的大学生毕业后绝大部分流失到了其他行业应是一明显的写照。

孙 坚：08年最受欢迎的人才是综合管理能力强，具备多岗位技能，尤其是具备酒店专业知识、把握市场产业化发展大的思维的管理人员。还有一类是酒店内的专业技术人才。
最可能存在的危机是酒店人才的数量和质量都不能满足酒店发展的需求。这个有几方面的原因：1）酒店行业产业本身发展太快，人才需求量大；2）酒店人才以前一直都是位置不高，不足以吸引更多的人才；3）教育机制，大学生理论知识丰富，但实践操作能力不够，需要实践经验和社会经验。

蔡海洋：最受欢迎的人才对于每个企业而言有着不同的标准，对于中青旅山水而言，最适合企业发展的人才就是最受欢迎的人才。合适，意味着量才适用，我们欢迎善于观察、长于沟通、勇于创新和敢于承担责任的人，我们也欢迎敏锐把握市场脉膊、勇于创新并能使管理卓有成效的管理人才，这些人才，在我们中青旅山水未来三到十年内，必有用武之地。
酒店业发展的迅速导致中高层人员需求激增，人员供给不足及新增酒店对人才的竞争，致使拔苗助长，导致酒店管理人员素质下降，这是可能存在的担忧。

彭建军：最受欢迎的是懂外语，有专业素养，已经入门若干年的人才，包含营销、餐饮、客房、信息等专业。可能的危机是竞争激烈，人才流动会更大，国际集团以及国际型人才的挤压会更大。

金 涛：我认为最受欢迎的人才是富有情商，专业能力强，能为业主带来效益及提升品牌。
最可能存在的危机是人才的培养和发展以及专业化程度高的经理人数量跟不上酒店业的发展速度。

8、您在酒店业工作了多少年？酒店经营管理会是您的终身选择吗？

杨卫民：在酒店行业已工作了30年。

孙 坚：我做酒店业工作的时间其实并不长，从2005年才开始的，在以前将近十年的时间里一直在做连锁零售业的运营和管理工作。
以后还是会一直从事酒店经营管理，现在如家发展很快，作为我来说也很高兴，也希望能与5000名员工一起努力，共同来拓展如家的事业！

蔡海洋：在酒店行业工作的时间不到五年，但却深深喜欢上这一行，希望尽可能发挥中青旅山水的力量，在行业内发光发热，有所作为。希望能让酒店的投资者更理性地投资酒店，经营者用更新的模式去管理、经管。

彭建军：我已经入行十四年。

金 涛：我在酒店行业干了近23年，至少到目前为止，我觉得酒店经营管理是我终身的选择。

金 涛 　　杭州华庭云栖度假酒店董事总经理。中国创造学会常务理事，中外酒店经理人（浙江）俱乐部会长、《中外酒店》经理人智慧金涛专栏撰稿人，浙江大学MBA联合会会员，杭州职业技术学院旅游管理专业委员会委员。

第二部分 中国酒店业人才危机·对话HR

1、您做HR时间多长？做酒店HR时间多长？

常 俊：做HR四年；做酒店HR两年半。

杜丹燕：做HR六、七年，酒店的HR三年。

熊燕利：自91年加入酒店这行，就几乎一直从事HR至今已近十五年。

俞高峰：毕业后就进了开元集团，做HR的时间是三年多。

2、您做酒店HR最大的感受是什么？与其他行业的HR有什么不同？

常 俊：做酒店HR最大的感受就是：碌碌而有为；
与其它行业相较而言，酒店人员流动率高、在职时间短、培训密度大、考评频度高，相应地，酒店HR工作涉及范围广、劳动强度大、部门间协作要求高，工作目标完成既要讲求时效，又要兼顾长远。

杜丹燕：做酒店的HR最大的感受就是人员的流动量很大，这个目前来说主要还是薪水的问题。
酒店HR与其他行业的HR肯定是有所不同的。比如我以前从事的制造业，对人员的要求，比如专业、学历等方面要求并不是很高，或者说是选择的范围更广。而酒店业不同，它的人员定位是非常专业的，比如要求是旅游类的专业人才，英语要达到什么样的水平等等。

熊燕利：每天都面临不同的挑战，是挺有趣的一种工作。酒店业与其他行业最不同的地方就是酒店员工流失率一般比其他公司高，还有就是酒店员工一般包吃包住，这恰是人力资源部工作的一部分。

俞高峰：最大的感受是现在人才的竞争一年比一年激烈。
虽然没有做过其他行业的HR，但是一直都在看相关的书，比较而言最大的不同是：
1）酒店HR与经营联系密切，需要时刻关注，而经营与人才也直接挂钩；
2）酒店业以服务为载体，人才的波动性比较大；
3）酒店HR更多注重与员工面对面的交流；

熊燕利 　　深圳博林诺富特酒店(由法国雅高集团管理)人力资源部总监。1991年起一直在酒店行业担任人事工作，2001年获得经济——人力资源中级职称，和广东省劳动保障管理岗位资格证书。

3、与哪个级别的人才交流最愉快？与哪一类型的人才交流最愉快？

常 俊：与督导层（领班、主管级员工）交流时最愉快。
与年轻有理想、充满活力、热衷于从服务和管理中得到乐趣的酒店人才交流，最能使我愉快。

杜丹燕：在各类不同岗位、不同层次的人才中，与接近管理层的人员交流是最愉快的。还有就是本科级别的毕业生，因为他们会有自己的很多想法，富有激情，并且悟性比较强，对于最初比较迷茫的事情给予一定的分析定位后会很快理解，帮他们的推广设计也能很快地接受。

熊燕利：做人力资源最愉快的就是每天都要与不同类型、级别的人接触。不管是哪个级别的，我认为最愉快的就是与那种有积极乐观态度且是学习型的人沟通，因为这样我们双方都能从对方身上学到东西。

俞高峰：从级别上来说与刚上任的领办、主管交流最愉快。因为他们上岗时的思想与酒店制度融贯在一起。从类型上来说，与酒店专业类毕业的学生交流是最愉快的，因为这类学生思想比较活跃，对工作的热情度高，有自己独特的想法。当然这类学生也存在着理论与实践是否能很好地结合的问题，需要时间来磨合。

4、您所在单位有高管是通过猎头引进的吗？其佣金是年薪的百分比为多少？是产业内部引进还是外部引进？您所知道酒店业的猎头公司有多少？与IT有什么不同？

常 俊：我所知道的酒店业的猎头公司有最佳东方中国酒店人才网、中国酒店管理顾问有限公司等；IT业无论是管理、销售，还是技术人才，其国际化、开发化和创新化程度很高，人才适应性强，评价标准相对统一，个人效应和短期效应明显；而酒店业人才在进行跨区域、跨环境、跨文化的个体流动时，极易水土不服，且酒店业历来强调团队作用，大量管理公司的存在，一定程度上也制约了酒店专业猎头的发展。

杜丹燕：目前还没有猎头公司引进的。主要还是集团内部的推荐，因为这种推荐的人才更加理解集团的企业文化，适应能力强，对工作容易上手。并且酒店内部的员工也有很多的机会提升，这种模式虽然比较陈旧，但是在大的方向和理念上不会出现偏差。
对于酒店业的猎头公司了解多些的是最佳东方中国酒店人才网，跟他们也有一定的合作。

熊燕利：没有。不太了解。

俞高峰：开元集团的高管以产业内部培养为主，猎头引进的相对少。一般引进的话佣金在20%左右，但是也有地方性的差异。猎头公司了解比较多的是汉特。
与IT行业相比，酒店业的猎头公司工作的重点不同，首先他的对象是酒店、旅游专业性的人才，其次是酒店其它岗位员工的要求也比较特殊，比如前台的英文水平要求较高等。

俞高峰 　　宁海开元新世纪大酒店人力资源总监，擅长客房、前厅、人力资源部。在酒店工作期间，接受ISO9001培训，并取得内审员资格证书，曾在宁波市旅游培训中心获得主管、领班上岗证酒店职业经理人资格认证。

5、您在人才引进过程中，是以企业目标执行为主还是以您提供的规划为主？您的人事自主权有多大？

常 俊：近期招聘计划以企业目标执行为主，人才储备计划以人力资源规划为主；
人事自主权要表述大小很困难。简单讲，部门经理有人事建议权和初审权、人力资源部有复核权和否决权、总经理有终审权。

杜丹燕：以企业的目标为主。人事自主权大约在70%左右，具体说就是管理层以下的有决定权，管理层以上的有建议权，但这些建议更多的是会被采纳。当然很多事情，比如某个员工的去留问题并不是人事部门可以独自做出决定的，因为要考察多方面的因素，密切配合其所在部门领导的意见，及时沟通，以部门意见为主，不主管、不独断。

熊燕利：人才引进肯定要根据企业的的目标有计划的引进。我们酒店氛围挺好，我的人事自主权还是比较灵活的。

俞高峰：首先作为企业以实现企业目标为主，企业需要的情况下才会引进人才。而人才的引进过程也分为两块，一块是个人了解职位，了解企业和集团的文化背景；二是企业要了解个人，双方要达成一个共识。我的人事自主权比较灵活，除了需要请教总经理的一些重要事情外，日常事务都有一定的自主权。

6、您会在酒店业一直做HR吗？三年内HR是否有可能成为CEO？

常 俊：不会。企业HR都是相通相连的，我现在看的人力资源方面的书籍资料，绝大部分都不涉及酒店，但我觉得它们给了我很大的借鉴参考。
CEO必须深谙人力资源管理，但人力资源做得好的人不见得能做好CEO，三年内要成为CEO的话，一般还需先做CEO的副手，并且尽可能迅速地掌握营销和财务控制技能。

杜丹燕：应该不会。三年内HR还不会成为CEO，就喜来登集团的情况来说，辐射的周期比较长，一般会需要8年左右的时间。

熊燕利：应该会吧，因为我挺喜欢酒店业这样主要以年轻人为主的氛围。HR三年内成为CEO我认为很难。因为中国传统的观念一时很难把HR放到最重要的位置。

俞高峰：会一直做酒店业的HR。酒店HR在三年内有可能成为CEO。

常 俊 　　昆明官渡大酒店人力资源部经理。2001年起一直从事酒店工作，先后在昆明饭店、泰丽国际酒店、龙都国际疗养中心等多家酒店担任前台接待、大堂副理、前厅经理、餐饮部经理、人力资源部经理等职。

7、请您说说哪类中层管理者最容易成为CEO？为什么？

常 俊：营销部经理（总监）、主营业务部门的经理（总监）；
打个比方，一支足球队，主教练是指挥者（CEO），比赛输赢取决于球队在场上的集体表现。营销部经理是“中场核心”，既要发动进攻（营销活动），又要组织防守（产品组合和更新），同时，他是和主教练沟通最多的人；而主营业务部门的经理是“前锋”，冲杀在前、屡建奇功。很多优秀的主教练都曾经是赛场上这两个位置的优秀球员。

杜丹燕：最容易成为CEO的中层管理者是财务（总监）。因为财务是信息的汇集地，权限都集中在这个中心部门，从更多的预算到最终的决定权。

熊燕利：营业部门的管理者。因为我认为作为CEO必须为企业创造最大效益，那就要求必须有丰富的实际运作经验，所以营业部门的中层管理人员是CEO的首选人员。

俞高峰：酒店的中层管理者分为经营性和非经营性，非经营性的重基础，经营性的重经营，都有一定的专长，酒店的CEO必须精通每个部门的运作，须是一个通才，而这个铜材都是从某一样专才转变过来的，所以我觉得中层管理者都有可能成为CEO。

附文：
人才危机状态的酒店行业需要专注的酒店HR（孔秋英）

有幸受邀作客《中外酒店》，谈及人才危机中的酒店HR，深感当前人才危机状态的酒店更需要专注的酒店HR，因为HR在人才危机化解当中扮演关键。

酒店，服务行业的服务行业，HR，酒店服务性岗位的服务岗位。七年酒店HR，受益颇多，有幸在此分享。

酒店HR从业者需要一种境界。一线人员服务宾客，HR服务所有同事（下属、平级及上级甚至客户）。宾客投诉酒店餐饮、客房、服务态度与酒店各项SOP与P＆P，酒店员工投诉HR的员工餐厅、员工公寓、HR的工作态度与HR的各项规章制度与流程。酒店任何部门遇到的宾客投诉都会全面类似地反映在HR部门。HR部门是酒店员工的社会服务部，员工衣食住行可能遇到的问题（如工伤生病、抱怨与投诉），HR部门第一时间处理。HR将同事视为宾客，关注其喜怒哀乐，“快乐着您的快乐，悲伤着您的悲伤”。对于服务性行业的酒店HR而言，这需要一种境界，一种忘我的境界。

酒店HR乃至酒店核心竞争力之一就是人力资源的有效整合。如果称21世纪的第一生产力是人力资源，那么人力资源的有效整合能力则是第一生产力当中的第一生产力。并非只有发明新元素才是创新，整合就是创新，同为碳元素却组合出硬度天壤之别的石墨及金刚石。在中国酒店迅速扩张的当今，酒店行业人才总量储备不足，人才危机突现的大环境中，迅速整合尽可能多的优质人力资源及有效整合现存人力资源将是酒店成功经营的首要条件，整合意味着人才更多拥有量及专业适度有效使用。某位品牌酒店总经理称，损害酒店利益的即使是表现优秀的同事，我不须顾虑找不到合适人选而犹豫换人，因为我的HRM掌握本地区乃至全国酒店行业的人才渠道。

孔秋英 　　浙江东方豪生大酒店HRM，曾供职泰华大酒店、海外大酒店、海南博鳌金海岸温泉大酒店、嘉华大酒店等。著有《现代货仓式零售超市经营管理实务》、《实用酒店培训指南》、《电话礼仪》等作品。

酒店HR是HR领域的一个专业市场。很多HR同行都怂恿尝试跨行业，认为HR均含薪酬、招聘及劳资等等版块，不同行业HR大同小异。殊不知“小”造就了HR的专业化细分市场。对酒店行业环境不熟悉的HR从业人员而言，尽管版块一样，但一旦要落实战略或战术目标时，均会因缺少对行业环境的了解而一筹莫展，如薪酬拟定及招聘渠道构建等等总要回归到最根本的环境本位。不少同行抱怨酒店行业竞争激烈生意不好，导致员工待遇差，却不理解每个行业都经历从发展初期垄断或竞争不充分高利润发展到行业同化充分竞争低利润的必然过程，同化酒店竞争激烈利润低，则须开拓细分专业化及差异化酒店市场，如近几年经济型酒店、医院酒店、电影酒店等等的涌现，就是酒店发展寻找差异化的很好案例。人力资源也一样，目前人力资源行业竞争不充分不激烈，随意跨行业工作的人力资源工作者堪称人力资源的“万金油”，理论高个子，执行操作的矮子。没有人能对所有行业都充分了解，而充分了解是个人专业与现代企业核心竞争力的必然要求，酒店HR的专业化是个人职业生涯规划及酒店发展的必然要求。

酒店人才危机的化解有很多途径或办法，但更需要专注的酒店HR，专注的酒店HR需要一种境界，需要提升人力资源整合能力，更需认识到经营人力资源是一种事业，以使个人及酒店得以持续发展。境界可塑造酒店服务文化，吸引人才，属软性管理；人力资源整合能力实现优胜劣汰，提升整体素质，属硬性管理；从管理的软性及硬性两方面，双管齐下化解酒店人才危机。