10年前的酒店业，我们几乎没有见过专业酒店人才网，都是以裙带关系，上下关系，熟人介绍熟人，沾亲带故的走亲戚般出现在这个酒店或那个酒店；

现在你上网搜索一下酒店专业人才网，不包括前面加上“旅游”二字的冠之以“酒店人才”的网站就有16个。其中会员最多的一个有5万注册集体会员；30万注册个人会员；而仅从雅虎网记录酒店人才网相关报道的网页是在整100页1300条以上的信息；

从熟悉的上司去几家酒店来回行走，像包工头一样把自己的徒弟带在身边去承包一个项目一个部门的时代虽然已经过去了，但这种形式仍有一定量存在，尤其是高端人才，很少会通过目前的人才网完成交易；所以，传统的模式和高层猎头的方式和网络的方式形成了中高低三个层面的结合点。这样好，似乎公开的竞争和秘密的交易和中国式亲情友情串联的大融合，适合于这个大时代大产业的发展环境；

但毕竟是被大规模的新增酒店的发展势头所驱使，酒店综合人才，已经是IT业之后的又一专业领域的一支强大的挖角时代的来临——

那么，酒店业主，你准备好了吗？酒店经理人，你评估了自身的价值吗？

如果你记得联想柳传志为促进企业发展说过几点心得，我相信用在目前迅速发展中的中国酒店业是很有借鉴作用的——控制风险在自己的投资心态：

有充沛的资本和必然赢利的项目但没有好的合适的人才不投资；（业主的苦恼）
有资本投入没有好项目最好的人才也不能赢利；（业主和人才的共同苦恼）

有资本有项目有人才并且都是好的但时间和政策对不上号仍然有风险（业主和人才共同
把握时机，识时务者为俊杰）

柳传志的原话肯定不是这样的。我只是总结了他为什么可以把创业时期的老人合理的安排退休，当自己退居二线的时候又因人而异把联想一分为二，双双在一定时间内进行合理的竞争，并且双双上市从国际资本市场上获得强大的资本支持，大家心悦诚服。

我们现在看看国际酒店，看看中国酒店业的中国人才和国际人才，真正能够取得影响有地位的人都在这个产业中做了20年30年；被人们称为领袖式人物的，除了个别在大企业集团任职CEO或COO的非酒店专业人才，执掌了几个新兴连锁集团，我们很少看到在酒店产业里做过30年可以成为CEO的人物，上海的锦江集团杨卫民算是其中屈指可数的一位。

大部分能做30年酒店的人才都成为专家，而做不了战略家。成为战略家的，可能在酒店不足10年的人才，却大有人在。比如如家的孙坚、比如粤海的李华生、比如华天的陈纪明等。

为什么？

我们缺乏综合治理的架构思考，在找不到合适的专才时就只好把业内的人才一级一级往上提。其实，看看如家的CEO，就应该若有所思，非产业内的运营者，为什么可以做专业领域的CEO？而且一路领先于经济型酒店？

所以，我们的老酒店，除了面对新建酒店的地方性地雷般爆炸的人才危机管理意识外，可控与不可控之间的CEO与人力资源HR总监之间的岗位责任与利益冲突，并不比业主和高层职业经理之间的互相依存和矛盾冲突具有同样的磨合困境容易解决，也是整个产业结构在全民旅游商务大环境的支持下必然会遭遇到的发展瓶颈。

尤其当大面积民间资本与国际资本介入这个发展前景大有可为的市场。

我们却来听听CEO与HR的人才危机课题的思想对话。6个CEO对5个HR，在中外酒店史上，还有传媒曾经用这样的方式对话？

出自对产业人才危机的众多思考，把中外酒店创刊8周年这样的版面都大面积的拿出来提供大家讨论：无近忧必有远虑，迅猛发展中的酒店人才遭遇资本入侵的危机与机会。

　　　　　　　　　

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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　0909/2006上海