张 慧
背景：酒店集团是在酒店业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过资本关系和经营协作关系等方式，由众多酒店组织共同组成的经济联合体。中国酒店的集团化进程始于二十年前的二十世纪八十年代中期，即以上海锦江集团的组建为标志。根据最新的统计资料显示，2005年中国国内的酒店管理公司已经上升到大约190余家，托管酒店总数近1600家，星级酒店集团化程度达到14.55%。而据中国旅游饭店业协会与浩华管理顾问公司合作编著的《2005中国饭店业务统计》显示: 在五星级酒店中，国际酒店管理公司管理的酒店平均房价达到847元，比中国国内酒店管理公司管理的酒店平均房价680元高出24%；四星级酒店中，国际管理酒店同样实现了最高的平均房价，为人民币484元，分别高出中国国内管理酒店(人民币384元)26%及业主自行管理酒店(人民币318元)52%。由此可以看出国际酒店管理公司与中国国内酒店管理公司在经营业绩方面存在的差距。而且这种差距在近三年的统计数据显示中是逐年拉大的。为此，笔者在分析中国酒店集团现状的基础上，提出了中国国内酒店集团成功的三个要素：体制要素、品牌要素、核心能力要素，以供业界探讨。
一、体制要素
在杭州举行的2006（第三届）中国饭店集团化发展论坛上，公布的2006中国酒店业民族品牌20强的酒店集团中绝大多数属于国有性质。而国有酒店集团存在着诸多弊端已经是不争的事实：国有酒店集团的决策低效；“人”权与“事”权分离；党委会、董事会与经营层并存的治理结构以及复杂的人际关系都是集团化道路上的强大阻碍。尤其在高度竞争的酒店行业产业不允许有如此高的管理成本。
酒店集团的组建和发展，除了自身形成的客观需要外，还必须有一定的体制机制条件。真正克服所有者缺位与产权不清和政企不分、条块分割的弊端。在宏观层面，必须加强政府的引导和扶持力度，就是要为旅游酒店集团的发展优化环境，我们的旅游行业管理体制和酒店集团管理模式方面必须以创新精神为导向来优化旅游酒店集团运行中的制度环境和市场环境。比如打破事实上的旅游酒店集团部门所有制，让所有半事业、半酒店集团化的接待机构完全走向市场，为旅游市场主体营造一个公平公正公开的竞争环境；微观层面上的当务之急是加快现代酒店集团制度建设，建立“产权明晰、政企分开、权责明确、管理科学”的现代酒店集团制度，其首要和核心问题是建立政企分开、社企分开、党政分开的公司治理模式。明晰的产权关系是每一个酒店存在的先决条件，也是酒店集团产生、运行和发展的首要条件。
二、品牌要素
加入WTO，意味着更多的外资酒店集团进入中国的市场，他们将凭借其品牌、网络等优势，与中国的酒店展开激烈的竞争。中国酒店若想与之抗衡，唯有苦练内功，创造品牌。因为未来的竞争将是品牌的竞争，谁拥有世界著名品牌，谁就掌握了竞争的主动权。所以，中国的酒店集团管理者必须强化品牌意识，并加快品牌建设的进程。品牌是酒店集团重要的无形资产，由于它具有强大的聚合效应，旅游酒店企业通过对其无形资产的管理和运作, 能够有效地促进集团的扩张和发展。
发展酒店集团，必须以一个拥有“名牌”的酒店为核心酒店集团，即所谓的“旗舰店”，“旗舰店”具有经营管理水平高、定位科学合理、投资科学高效和在档次、规模、餐厅等方面经过专业策划等特点。只有建立了自己的“旗舰店”，酒店集团才有可能被社会公众所认同，为众多成员酒店带来客源，从而得到他们的认可，愿意成为集团成员。同时，也使酒店集团自身规模不断地发展，知名度不断提高，而与国际酒店集团相抗衡。
另外，实行酒店多品牌发展战略也是酒店集团做大做强的必经之路。多品牌战略在提高市场占有率、满足不同客源市场和加速酒店扩张方面具有不可比拟的优势。当然品牌战略需要在市场广泛调研的基础上通过合理的市场细分来进行品牌定位。比如国际上的喜达屋酒店集团旗下的喜来登品牌（Sheraton）和瑞吉（St.Regis）同是五星级酒店但是目标客源市场迥异，堪称品牌合理定位的典范。
作为酒店集团旗下的品牌还应该具有统一的品牌标准，培育和塑造统一标准的酒店品牌是酒店集团的形象工程（表1）。
表1 不同品牌之间的特性（以首旅建国为例）
三、核心能力要素
核心能力仅是酒店集团能力的一个构成部分，是处于酒店集团核心地位的、影响全局的能力，是酒店集团主要的战略性资源。有核心能力的酒店集团，都有较强的能力；有能力的酒店集团，不一定具有核心能力。笔者认为酒店集团的核心能力是在长期发展过程中形成的一种宝塔形能力元集合，这种集合以核心文化价值观为内涵，以人力资源、控制能力、技术支持能力为支撑，所构成的稳定的四维动态价值创造体系。酒店集团的核心能力是在市场竞争中所获得的一种资源整合能力，酒店集团的核心能力是长期积累、不断演化得来的。本文模型如图1所示：
图1 核心能力构成的四维模型
1. 文化价值观
作为核心能力内核的核心文化，在维持酒店集团长期持续竞争方面起着最重要的作用，是酒店集团核心能力体系中最关键的能力元，而核心理念则是酒店集团文化核心内容和表现形式。酒店集团文化是酒店集团员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则。大体上把酒店集团文化归结为两部分：内隐部分。酒店集团文化包括酒店集团基本的价值观、道德规范、追求目标导向、酒店集团精神及共同的社会理念等；外显部分。酒店集团文化又是一个复合体，包括酒店集团员工的工作态度、行为准则、酒店集团口号、酒店集团形象等等。其中，酒店集团理念是酒店集团文化的内核。酒店集团的核心理念是核心能力的最基本文化基因和内涵，如果从普拉哈拉德和哈默创造的能力树的概念作比喻的话，核心能力是能力树的提供营养的根部，核心文化则是能力树的遗传基因，那么核心理念则是遗传基因中决定能力树能长多高多茂密的遗传密码，亦即是它生命活力和能力的真正决定因素。
优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。哈佛商学院通过对世界各国公司的长期分析研究得出结论：“一个公司本身特定的管理文化，即公司企业文化，是当代社会影响酒店集团本身业绩的深层重要原因”。
酒店文化作为一种亚文化，从属于整体性的国家和民族传统文化。中华民族有着五千年的悠久文化，是酒店文化的肥沃土壤，只有扎根于其中，才能生根、开花、结果。但是，继承传统文化并不等于排斥吸收其他民族的优秀文化。以服务文化为例，世界上的酒店服务文化可分为以美国为代表的制度型服务文化，以欧洲为主体的传统型服务文化和以东方包括中国在内的大多数亚洲国家为主的亲情式服务文化三大类，这三类服务文化都有其特点和优势：制度型效率高，便于输出管理，但机械刻板，市场反应慢，对宾客柔和度不够；传统型带有厚重的文化积淀，透着浓郁的古典文化韵味，但不利于管理输出；亲情式有利于店客情感沟通，给客人以亲切温馨之感，但不稳定，随意性大，质量无法保证。因此，酒店要从自身实际出发，扬己所长，继承和吸收各民族的优秀文化，形成具有本酒店特色的酒店文化。
2. 人力资源
当今旅游酒店集团竞争的核心是人才的竞争，人才始终是旅游酒店集团保持其竞争力的基础资源。重视人力资源的开发和管理，对提高旅游酒店集团的核心竞争力具有重要意义。
服务行业在社会中的地位的原因致使很多人不愿意进入这一行业，酒店行业产业进入人才的数量不足使得酒店职业经理人市场的生成缺乏基础，人才短缺阻碍了酒店集团化发展的速度与质量。在目前人才市场上，对一个酒店集团来说接管一家酒店并不难，但却找不到合适的总经理或者找不到总经理。可以看出，我们面临的不仅是职业经理人缺乏问题，而是缺乏职业经理人生成的土壤和基础。
在这里尤其指出的是，一个合格的酒店总经理绝对不是一个合格的集团总裁。他们大多经历了一个从合格的酒店总经理到合格的集团总裁的过程，在没有完成这个过程之前，任何一个称职的酒店总经理都不可能自然而然地等同于一个称职的集团的总裁（张润钢，2004）。这也是新一轮的集团总裁“洋务运动”兴起的原因。
在人力资源开发上，聘请“洋人”做“高管”已经在中国大型酒店集团中基本达成共识，如锦江集团和首旅集团已经在此方面做出了有益的尝试。即使聘请来了国际“高管”，在如何使用上仍然有许多问题值得研究：如如何面对跨文化差异以及如何克服外部体制环境的不良影响等一系列的问题。
3.控制能力
这里所说的控制能力是指酒店集团对成员酒店的控制能力。这种控制能力来源于酒店集团的强大的资金实力。国际酒店集团的运作模式只要有三种：一是完全以资本为纽带形成的酒店集团。即集团拥有一定数量的酒店产权或股权，但自己并不一定直接经营管理这些酒店，如交给专业的酒店管理公司管理，酒店集团的收益为成员酒店形成的经营利润，这是运作资本的酒店集团，如李嘉诚在中国北京持有的丽都、长城和东方君悦；第二种是以资本和专业化管理机构共同为纽带形成的酒店集团。即拥有一定数量的酒店股权，同时自己拥有酒店管理公司，这是同时用资本和“知本”赚钱的酒店集团，如郭鹤年有一个专门持有酒店产权的资产管理机构——“嘉里”，同时还拥有一个专门负责酒店经营管理的机构——“香格里拉”；三是以酒店连锁品牌为纽带形成的酒店集团。即这种集团不一定持有酒店资产，只输出管理，其所拥有的品牌多为知名的、成熟的管理品牌，这是完全用“知本”赚钱的酒店集团，如凯宾斯基。上述酒店集团虽然经管方式不同，但都属于成功控制旗下酒店的范例。
而中国国内酒店集团多采用“香格里拉”模式，原因在于，很多酒店所有者对于做完全以资本为纽带，将管理权交给别人的酒店集团总是心有不甘，并错误地认为这是无能的表现。至于做完全以品牌为纽带的酒店集团，由于需要长期的培育和复杂的技术，现在本土的酒店集团都还在能力上存在明显差距。
只有资金为纽带而组建的企业集团，由于存在共同的经济利益，集团内各企业的合作才有可能建立在牢固的经济基础之上。事实上，也只有以资金为联系纽带组建的企业集团，才是规范的、典型意义上的企业集团。才真正实现了控制的核心能力。
4.技术支持能力
这里所说的技术支持能力是指酒店集团对成员酒店的技术支持能力。中国国内酒店集团与国际酒店集团在对旗下酒店技术支持上存在很大差别。中国国内有些酒店管理公司错误的认为：只要与业主方签订了委托管理合同，派几个人进入酒店就算接管了酒店。其实一个合格的酒店集团管理团队应该是“成建制”的团队。所谓“成建制”是指管理公司派驻酒店的管理团队，应该是利用该酒店集团成熟的管理模式进行输出管理，而且从人员配备角度上派出的主要人员包括但不限于以下几个领域的经营管理和技术人员：总经理、驻店经理、部门经理（客务、餐饮、工程）、CIO、CTO。在派出人员素质能力要求上也有相应规定：如派出人员应具备酒店职业经理人或高级职业经理人的基本要求，或有相应的资质证书。一般来说，还应有五年以上同等级酒店的管理经验。
