徐栖玲
现在在网络上搜索“国营酒店”，往往看到的都是“设备简陋”、“阿姨级的服务人员”、“服务质量差劲”等评价，难怪其企业形象不佳，经营效益自然较差了。其实对国营酒店不能一统而论，有些国营酒店历史上对国家、对各级政府、对旅游业曾经做出过很大贡献，现在要探讨如何改革创新，使“老树发出新枝”；有一些国营酒店要从所有体制、经营理念、管理制度上进行彻底的改造，才能赶上当今中国国内酒店业蓬勃发展并激烈竞争的时代潮流，否则就会被淘汰。
一、国营酒店也要细分化
回顾中国酒店业的发展历史，接待外国国家元首、友好访问团、与政府部门联系外国旅游者的都是国营酒店，例如国家级、省级、市级的迎宾馆，保安设施严密，不接待一般的旅客。这一批迎宾馆式的国营酒店是中国接待业的基础设施，曾经在上个世纪的六、七十年代为中国的外交、经济文化交流做出了巨大贡献。到八十年代经济起飞、大众旅游发展起来以后，某些迎宾馆也开始间断性地向普通旅游者开放，但是一经市场检验就发现酒店功能不健全，设施设备不适用，生产和服务流程不适合新需要，服务人员对过去的内部顾客和对现在的普通顾客的服务理念不一致，因而迎宾馆式的国营酒店虽然政府都投入巨资进行硬件改造和装修，但是经营管理却一直落后于八十年代后期建设的中外合资、中外合作酒店。
现在在国营酒店的行列里有一批佼佼者，它们在兴建时以各种不同的方式与境外投资者合作，以后又聘请世界上著名的酒店管理公司管理，从一开始就学习了世界先进的酒店管理经验，并结合自身的实际情况，建立了一整套符合中国国情的经营与管理的体制，也培养了一批本土化管理人员队伍，在国内和世界上建立了健全的营销网络，创造了著名品牌，逐步走上了成熟的舞台。现在中方与外商的合作合同纷纷到期，合资合作酒店又回归国营的性质，但是酒店的品牌已经树立起来了，当初学习到的先进经营理念、培养起来的管理人员和熟练员工队伍、执行着的规章制度和营运流程等都保留了下来，这是后续发展的宝贵财富。以广州的酒店业为例，几家五星级酒店都以不同的形式走过了这段历程，凡是在与外商合作期间依赖国际酒店管理公司少的，依靠中国人自力更生程度高的，回归国有体制后就容易保持原有的经营管理水平，白天鹅宾馆就是这样的一个好的典型。当然也有送走国际管理公司后就下滑的，但前面二十年的熏陶还是有很大作用的，毕竟现在的发展平台比较高了，在企业形象、客源市场、营销网络、营运规律等方面都会保留下来。
近年来由各级政府以及各相关部门出资开办的酒店、会议展览中心等接待型设施，用于接待本省市、本系统的会议、展览、办班、出差、商贸等目标的旅游者，这类国营酒店从九十年代以来如雨后春笋般地涌现，就连学校都开办了小酒店，冠以“国际学术交流中心”的美名。近年来由市政府新建的四星级以上的酒店、会议中心等接待设施的规格都相当高，可见政府不惜在新建标志性设施上大力投资，但是这种投资往往只是短期行为，后续的工作如软件怎么完善配套？经营效益怎么提高？投资何年能够回收？这些问题往往得不到妥善安排。从政府主管部门调动行政人员，从原有的国营酒店抽调管理人员，拼凑成新酒店的管理班子，经营管理的思路和做法难以一致，光靠政府领导人的旨意也难以形成新酒店的企业文化，因而表现出现代化的硬件设施和不到位的管理之间的差距。这些酒店都采取“对内保障接待、对外开放市场”经营的策略，两种不同顾客转换过程中往往出现衔接不顺的现象，造成人为的空缺，影响全年的经营效益。另外许多政府部门在经营主业的同时还把投资兴建的酒店（别墅）、餐馆、度假村作为重要的辅业，这些设施具有接待内部重要领导人、会议人员招待、职工休闲度假等功能，空闲时也向外开放，是创收的一个渠道。
还有遍布中国各城镇的招待所、培训中心、休闲中心、餐馆等企业，一般年事已久，硬件设施比较陈旧，自我更新换代的能力差，服务项目不配套，服务水平较低，服务人员老化，因而无法吸引更多客源，开房率得不到保障，处于低盈利、艰难维持的状态。
二、国营酒店究竟与现代化酒店有什么差距
1、国营酒店经营管理的理念始终不适合市场经济
对于现代化酒店来说，其经营理念必须将市场放在首位，一切策略都以如何更好满足顾客的需求、提高顾客的满意程度、培养忠诚顾客为宗旨。在选定目标市场之后，就要在产品和服务设计、价格制订、销售渠道、促销和市场推广等各个方面来适应顾客的需要。因此，与世界接轨的酒店有明确的市场定位，有全球化的营销网络，有为顾客服务的企业文化和健全的服务体系。而一些国营酒店原本是为内部客人服务的，现在虽然也向外部市场开发，但是硬件设施不能随意变动，生产和服务程序也难于随客变化，原本只面对内部的销售渠道也不会一下子放开在全球建立起销售网络来，甚至有时为了完成内部的接待任务还出现不得不请走住宿客人的现象，给顾客造成的不便和感情伤害使酒店在一定程度上损失了市场的信任。这种“先内后外”的宗旨必然会影响到服务人员的态度和工作效率，从而降低了外来顾客的满意程度，久而久之就断了酒店的客源，造成经营效益低下，甚至出现亏损。
2、国营酒店管理架构臃肿，信息传递缓慢，整体工作效率低下
现代化酒店都是在董事会下面由总经理带领的管理团队负责营运，注重机构的扁平化和精兵简政，执行岗位责任制，提高办事效率。然而，国营酒店仍然党政与企业不分，以党政班子代替董事会，党委书记兼任董事长，他和总经理大多数由主管的政府部门派遣，享受行政级别待遇，习惯以过去在行政部门的工作方式管理酒店；副总经理职位多、分工细、各管一摊，互相扯皮，决策复杂，办事效率低；各级主管和基层员工缺乏责任心和压力感，认为“酒店盈利不盈利反正都是阿爷的”，“干好干不好一个样”，“亏损了有政府补贴”，因此，“开源节流”成为一句空话，对外来顾客服务质量差，顾客的需求得不到及时解决，对酒店的评价自然就低。在庞大、臃肿的体制下，营运成本高、赢利低，甚至连年亏损。
3、酒店营销观念和手段落后，销售渠道封闭
由于国营酒店要以完成内部接待任务为主，“等客上门”的观念使他们没有在如何对外营销、如何开拓客源市场方面下功夫，反而对单位之间“拉关系”十分擅长，热衷于互相提供方便，搞不正之风。由于正常的营销工作开展不起来，国营酒店往往不做广告、不参与酒店业界的促销活动，不参与国际或者中国国内的订房系统和连锁经营，在市场上的知名度低，有些酒店还被市场误认为“不对外开放”，顾客当然不会自动走上门去。
4、为保持国营体制拒绝合资、合作，硬件软件难于更新改造
国营酒店的投资建设往往与主管当局的政绩有关，很少有长远的经营和产出的方案，还贷更是遥遥无期，股东的利益无法得到保障。对于大批由各个主管部门出资兴建的老酒店来说，往往不能通过融资的手段来筹集更新改造的资金，这样，不配套的设施无法完善，落后的设备无法更新，员工得不到培训，对外营销的计划难于实施，就像是卷进了一个怪圈：落后、低劣、亏损。这些国营酒店与现代酒店的潮流越来越远，在新一轮酒店业的激烈竞争中将会更加难于自拔。
三、对国营酒店改革的建议
1、针对不同类型的国营酒店采取各自有效的改革策略
国营酒店的改革不能采取一刀切的办法，只能根据酒店的实际情况、资产所有者部门的政策、当地的市场情况实行改革。
国营酒店中的成熟的现代化酒店不应在回归国有后就发生倒退，而是应该研究、解决回归后的新问题，继续保持在业界的地位，并起到“领头羊”的作用，以本身为核心组建酒店集团，选择合适的其它国营酒店纳入麾下，输出管理，更新改造，扩大其著名品牌的效应。
政府所属的迎宾馆首先是要保障内部接待工作，但是也要强化市场意识，保持与客源市场的沟通，传递向外开放的信息，组织好充足的客源，做好内外两个市场的衔接，提高开房率和经营效益。
政府新建的酒店、会展中心等从开业起就要学习国内外先进的管理经验，聘请国际或者国内先进的酒店管理公司、会展管理公司代为管理，建立起各项制度和流程，培养起能够胜任的员工队伍，甚至引进著名品牌，尽快地树立起企业形象，完全按照商业模式进行运作，才能理顺关系，争取尽快收回投资。
2、通过合资、交易等手段改变酒店体制，建立现代企业制度
许多政府部门所办的酒店、餐馆、度假村等都属于其辅业，经营管理不专业，效益也难以提高，继续保持其国营体制并无好处，还可能演变成为政府公务员贪污腐化的温床。向国营酒店注入外资，或者干脆挂牌交易，彻底改变酒店的体制，引进专业人士进行经营管理，这是一种比较彻底的改革举措。中国邮政集团拥有1000多家这种类型的辅业，第一批就推出分布在17个省的30家酒店在上海产权交易所挂牌交易，按照市场化要求规范运作。这是政府部门投资酒店改革的一个典范，标志着集团公司调整资产业务结构，主业与辅业分离，促进辅业改造。新酒店按照公司法建立现代企业制度，在酒店管理架构、规章制度、营运管理等各方面都会按制度进行，国营酒店的弊端就可以彻底消除。一些大型高星级国营酒店在体制改革上也不可能马上实现，作为酒店的高层管理人员应该在现有职权的范围内主动改革流程，加强各项成本控制，教育手下员工，积极做好工作，消极地等待改制是不作为的表现，
3、加入国际、中国国内营销网络，广开客源市场
当国营酒店走向了市场，营销策略就是竞争成败的决定因素。可以通过培育自己的品牌，或者通过特许经营加入国际著名品牌集团，或借助集团强大的营销举措，来开拓广阔的市场。近年来国际著名品牌的酒店集团在中国各地安营扎寨，收购改造了许多酒店；中国国内也兴起了经济型酒店热，如家、锦江之星、7天等著名品牌在中国各地发展连锁经营，吸引了不少规模较小、档次较低的酒店、招待所、培训中心等纷纷加入其中，按照旗舰店的统一标准更新改造设施，并通过遍布各地的网络预售客房，取得了显著成效。
4、创新酒店内部管理体制，成为学习型企业
过去的国营酒店以接受上级领导的旨意作为经营方针，按行政级别进行人事调动，以上级调派的非专业性人选掌管酒店管理层，因此酒店自上而下没有自己的企业文化，员工也是“做一天和尚撞一天钟”。改制以后酒店成了独立法人，外聘经验丰富的职业经理人担任总经理，全权负责酒店内部的各项业务，组建可以胜任的管理团队，招聘合适的各部门员工，推行岗位责任制和奖惩制度，激励各级管理人员和基层员工，形成新的企业文化。只要各级员工齐心合力，酒店的经营管理就会走上正轨。现在中国各地都在掀起新一轮的投资兴建酒店的热潮，预示今后酒店业竞争将进一步加剧，国营酒店要提前“磨好利剑”，准备以更好的姿态投入竞争。改制、学习、创新、建立新机制，组建学习团队，采取可行的措施，着力提高企业的素质。
