中国国有酒店艰辛中前行

马勇 马勇教授，中国国家级优秀教学成果奖获得者和中国国家级精品课程主持人。现任湖北大学旅游发展研究院院长，同时兼任中国教育部工商管理教学指导委员会旅游学科专业组组长、中国商务部中国会展经济研究会副会长等。曾出版《酒店管理概论》、《酒店集团品牌建设与创新管理》、《酒店投资策略与建设管理》等学术专著10多部。

当前中国国有酒店普遍存在着经济效益不高、发展前景不明晰、市场竞争力下降等问题，而这些问题的产生是具有一定历史根源性的。中国国有酒店存在的弊端主要有两个方面：一是先天存在的“体制软肋”，即管理体制和经营体制上的弊端，在管理体制上，酒店产权不清、责权不明的现象十分突出，中国国有酒店前身多数是为各级政府的接待基地，中国国有大型企业的附属机构，政企不分的酒店组织结构造成了管理体制僵化、激励机制欠缺，责权不明晰等问题，造成酒店所有权、决策权、控制权和剩余索取权发生混淆，难以适应市场机制下的竞争环境；二是难以突破的后天“硬件枷锁”，中国国有酒店多为第一批发展起来的旅游接待设施，尽管酒店业的对外开发较早，但是仍旧存在设施陈旧，功能单一，形象不鲜明，产品层次低等问题，这些硬件条件在一定程度上制约了现代酒店发展，特别是在功能性产品提供和人性化服务水平提升上存在较大的弊端。与此同时，中国国有酒店还面临着极大的市场困境，如资金、专业人才的缺乏以及技术、管理经验落后，这些都成为制约其发展的阻力因素。因此，要突破这些困境，进行转型与变革是中国国有酒店谋求发展的必然选择。同时随着中国加入WTO，国内市场逐步开放，为了应对更加激烈的国际竞争，中国国有酒店的改制也是十分必要的。

中国国有酒店产权不明是计划经济体制弊端的遗留问题，主要源自三个主要因素，一是中国国有酒店概念的模糊性，在计划经济时期，将地方政府投资兴办的酒店接待设施也划归在国有企业的范畴之内，从而造成中国国有企业产权主体和法人的不清晰；二是酒店产权意识的滞后性造成了酒店产权不明，在计划经济时期，产权理论是遭到背弃的，而即使是在进入市场经济的今天，一些中国国有酒店经营管理者在倡导市场经济理论的同时仍然回避了产权问题；第三，投资主体的多元化、投资方式的复合型，政府主体的更迭性，这些问题必然影响明晰中国国有酒店产权，如企业的多元投资，红塔集团的烟草等“夕阳产业”由于政策和市场等方面的原因向包括旅游与酒店在内的非传统产业介入形成了这一类型的中国国有酒店。中国国有酒店产权的不明晰必然造成中国国有资产的流失，酒店管理责、权、利的混乱，制约酒店内部管理体制，降低企业活力等一系列问题。中国国有酒店在明确产权关系上，第一，要明确所有者和委托人，并降低委托风险，第二，完善中国国有酒店资产委托代理契约，第三，加强酒店职业经理人的信托责任，降低代理风险。

中国国资委为了保证国有企业改制工作健康、有序、规范地进行，中国国务院办公厅曾转发了中国国资委《关于规范中国国有企业改制工作的意见》，2006年年初有提出了进一步规范国有企业改制工作实施意见，中国国有酒店在进行企业改制的过程中要以这些政策建议为依据，同时还应该注意以下问题：一是关于酒店现代管理理念的国际化与本土化问题，在改制的过程中，必然要引入现代的管理理念，所谓治标还要治本，如何处理好国际管理理念与中国国有酒店固有管理文化之间的矛盾是成功改制的根本之所在，要本着注重国际化视野，尊重本土化运作的原则处理好二者之间的问题。第二个重要的问题是建立起中国国有酒店新的人力资源管理体制，人力资源在现代企业管理中的地位一边的越来越重要，而原有的中国国有企业“重事不重人”，在人力资源管理上的投入远远不过，因此中国国有酒店改制的一个重要任务就是加大人力资源管理投入，重视对人的管理。第三个要点是中国国有酒店发展规划问题，改制后，酒店必然面临着新的发展方向，必须要有一个清晰的发展定位，包括了今后的市场定位、产品定位、形象定位以及品牌定位等战略发展思路，要具有切合实际，放远未来的眼光在中国市场乃至国际市场上立足。在改制过程中不可避免的障碍主要来自三个方面，一是传统保守观念的制约，市场经济的观念并没有普遍地、牢固地树立起来，一些管理者，包括员工还不具备直面市场压力的勇气，同时怕失去权力与既得利益，对企业的改制形成了阻力；二是产权制度发展之后，市场机制不是很成熟，对于改制过程中设计的产权关系问题还不能形成明确有效的解决方案；三是外部的法律环境还不健全，使得改制过程中的契约权利得不到有效的保证，极大的阻碍了潜在投资主体的进入。

归纳当前中国国内成功的中国国有酒店改制案例，主要有以下几种方式：一是内部整合，实现管理提升，以岭南国际酒店集团为例，在2005年3月29日进行了重组，把广州市的中国国有旅行社、酒店和旅游交通等六大部门进行了重组，并聘请了国际人士来进行企业管理，现在岭南国际已基本上走上发展的正轨；二是外部合作，实现优势互补， 2002年6月中国资产最大的酒店集团首都旅游国际酒店集团、 中国最大的酒店分销商携程旅行服务公司共同投资组建了现在的如家快捷连锁酒店集团，实现了强强联手，资产与管理优势互补的中国国有酒店改制。三是外部兼并，寻求发展保障，2004年4月17号，首都旅游集团、新燕莎集团和全聚德烤鸭股份有限公司正式宣布合并重组，打造京城最大的旅游商业企业，在首旅集团整个的发展框架下，对燕莎和全聚德进一步进行改制改革和发展，属于典型的相对弱势企业向优势企业靠拢。在改制的过程中遇到的主要现实问题一是中国国有酒店的资产评估问题，评估高了没有人买，评估低了就造成中国国有资产的流失，因此要按照酒店现有的市场价值进行科学合理的评估，只有这个问题解决了，才能形成明晰的产权交易关系；二是中国国有酒店的职工安置问题，改制必然会引起一部分员工分流，采取何种更有效的方式对分流员工进行安置关系到酒店内部的团结和稳定，是需要妥善解决的重要问题。中国国有酒店改制是一个复杂的系统工程，应在国家、员工、出资者、管理者等众多利益相关者之间找到一个利益平衡点，形成一个多赢的局面。

从统计数字看中国国有星级酒店企业改制的两个问题

秦宇 北京第二外国语学院旅游管理学院饭店管理系主任，副教授，博士。主要从事产业经济与企业管理的研究和教学工作。近年来的主要成果包括《中国工业技术创新经济分析》（专著，2006）、《中国旅游产业转型发展报告2006》（合著，2006）、《旅游企业集团化经营——理论与案例》（专著，2007）、《旅游服务业战略管理——概念与案例》（译著）等。

酒店业并不是一个关系到国计民生的战略性产业，在绝大部分市场经济的国家中，国有资本很少进入酒店产业。在中国，由于历史原因，中国国有酒店在星级酒店中占有相当大的比重。十六大结束以后，随着“国退民进、抓大放小”的中国国企改革思路的提出，中国国有酒店改制问题在近几年中成为了中国酒店业中讨论的一个重要话题。

以下我们以2001年到2005年中国国内星级酒店的统计资料为依据对中国国有改制的某些问题进行粗略的分析。

一、中国国有星级酒店占全部星级酒店的比重正在迅速下降，但是绝对数量并没有降低。
从表1和表2中可以看出，2001年到2005年的5年间，中国国有星级酒店在整个星级酒店中的比重从58.97%下降到了46.74%，其中下降速度最快的是2004年到2005年间，两年时间内中国国有酒店的比重下降了约10个百分点。但是，尽管在2004年出现了下降，但中国国有酒店的总数在5年内仍然从4339家增加到5528家（见图1），销售收入从317亿元增加到568亿元（见图2）。

从下面的数据中我们至少可以看出，第一，中国国有酒店比重下降的主要原因不在于某些中国国有酒店通过改制变成了其他经济类型的酒店，而在于其他类型酒店企业的发展速度很快（例如，有限责任公司性质的酒店和私营经济酒店）；第二，中国国有酒店的改制可能并不如我们想象的那么迅速和顺利，由于产权模糊、员工就业、资产评估等各个方面的问题，大量中国国有酒店的改制还没有完成，像山东省政府所希望的、在短期内完成所有中国国有酒店改制的设想很难实现；第三，中国国有酒店绝对数增长的情况表明，在中国国有酒店将退出酒店这一竞争性市场的大背景下，仍然有新的中国国有酒店进入到这一市场中，这说明对于中国国有酒店的进入和退出酒店市场的机理不能够仅仅用“国有资本不应该分布在竞争性领域”来进行解释。

二、中国国有酒店改制的动因和改制效果还有待进一步研究
目前，民营化和改制为有限责任公司是中国国有酒店改制的主要思路之一。而从2001年到2005年私营化星级酒店和有限责任公司制星级酒店的出租率及营业收入变化分析看，这两类企业的改制效果还有待进一步分析。

2001年到2005年间，私营化星级酒店和有限责任公司制星级酒店的数量都有超过400%的增长，除了正常的增长之外，我们认为一部分中国国有酒店改制为私营企业和有限责任公司促进了这些酒店数量的增长。从而，比较这些企业与中国国有星级酒店的主要经营绩效能够为我们带来一些有益的启示。

从表3和图3中可以看出，2001年到2005年间，国有星级酒店的出租率上升了5个百分点，而有限责任公司、私营经济、港澳台投资经济、外商投资经济等四种类型的星级酒店的出租率最多只上升了不到3个百分点，这至少说明中国国有酒店改善自己经营状况的能力是比较强的。

表4比较了2001年到2005年间部分类型的星级酒店店均营业收入的变化情况，从表中可以看出，中国国有酒店店均营业收入的增长率仅次于私营经济酒店，其表现要好于国际资本酒店和有限责任公司制的酒店。

在讨论中国国有酒店企业改制的必要性的时候，我们通常认为国有企业存在着效率低、观念陈旧、人浮于事等管理方面的问题，而把这些问题产生的原因简单归结为产权制度的不合理。上述比较则说明，在2001年到2005年期间，国有星级酒店企业在经营绩效方面获得了较好的改善，而这是在没有触及到产权变化的前提下实现的。相反，一些产权制度非常明确的企业（包括那些改制后的中国国有企业）的改善能力却低于中国国有酒店。

这就引发了两个需要进一步研究的问题：是否有必要单纯出于“退出”目的而采取产权改革为主的中国国有酒店改制模式？如果说中国国有酒店的困境主要是体现在管理问题上（如果认为产权问题是深层原因的话），通过管理制度的改革是否也可以收到好的效果？考虑到近年来在中国国有酒店改制过程中出现的一些问题，有必要对此进行深入的调查和研究。

进退两难中国国有酒店改革

周广鹏 管理学硕士，现为东北财经大学旅游与酒店管理学院讲师。主要研究酒店人力资源管理、酒店建筑规划与建筑设计和收益管理。在相关学术期刊和产业期刊上发表论文多篇，曾为多家大型酒店企业提供培训。

中国国有酒店的弊端以及改革的必要性
1．影响酒店产业的效益水平：中国国有酒店与国际资本酒店在经营效率上的巨大差距，从各种统计数据看，中国国有酒店营业收入远远低于外商投资和港澳台投资酒店营业收入。
2．资源浪费和闲置：一方面中国国有酒店占用大量的国有资本和资源，另一方面是中国国有酒店整体的效益低下。同时大量建设在风景区中国国有性质的酒店，每年的利用时间甚至不足4个月，进一步造成资源的浪费和闲置。更严重的是大量的中国国有酒店长期处于亏损状态，需要靠中国国有产权单位的长期输血维持生存。
3．不利于酒店产业的正常有序竞争：由于大量中国国有酒店可以享受产权单位的无偿输血，其经营压力和成本构成与市场化的酒店企业不同，往往退出低价产品，进而扰乱了正常的竞争秩序。

中国国有酒店改革的必然性
1．中国国家政策的明确要求：中国十六大对中国国有企业改革提出了明确要求，即完全竞争性的产业中国国有资本基本上全面退出。这是中国国有酒店企业改制的一个总的背景，在这个背景之下，想不改都不行。
2．优胜劣汰的必然要求：市场经济优胜劣汰这一基本原则无需争辩。
3．生产效率低下：前面的数据和论述也可以说明这一问题。

进退两难的中国国有酒店
根据前面关于中国国有酒店改革必然性的分析，如果提到的三个原因都成立（事实上也的确成立），那么中国国有酒店早就应该退出历史舞台了。然而显示的数据却告诉我们目前中国国有酒店还占有中国酒店业的半壁江山，这不能不让人费解。然而究其原因是由于中国国有酒店在改革中面临着“进退两难”的困境。

“进”的困境——长期亏损
相当数量的中国国有酒店处于长期亏损的状态，每年都需要产权单位的输血才能生存。当然我们要看到，中国国有酒店亏损的原因是多方面的，主要可以概括为以下几点：
1．人才缺乏：中国国有酒店员工大多存在年龄偏大、员工素质难以符合现代企业的要求，进而导致生产效率低、管理水平不高的问题。同时中国国有酒店优秀员工的流失进一步加剧了这一问题。
2．难以正常经营：相当部分的中国国有酒店没有将经济效益作为主要的经营目标，而是为完成接待任务和政治需要而经营。目前存在的中国国有酒店大多为政府机关和大型垄断性中国国企开办的酒店，早期的存经营性的商业系统中国国有酒店大多已经不负存在也可以说明这一点。因而这部分酒店难以按照正常的酒店企业那样开门纳客，即使有些酒店尝试向社会开放，当常常产权单位接待任务的冲击。还有些中国国有酒店为了“清静”，干脆不对外经营。
3．投资风险变为经营风险：很多中国国有酒店的亏损并不是由于经营管理问题造成的，而是由于不理性投资造成的。很多中国国有投资主体在建造酒店之初就盲目追求高大、豪华，甚至作为政绩工程来做，导致酒店经营收入还远远不够偿还银行贷款利息，开业即亏损而且会永远亏损。
4．难以形成集团优势：由于中国国有酒店产权复杂，多以单体酒店为主，在进行集团化改造过程中困难重重，与国际资本酒店集团难以竞争。

“退”的障碍
通过上面的分析我们可以得出中国国有资本应该退出、必须退出的结论，然而现实却并非如此，很明显中国国有酒店改革存在一些障碍，主要可以概括为两类：

退不了
很多中国国有酒店在改制过程中面临棘手的问题而难以完成改革，例如常见的中国国有酒店拍卖，往往多次流拍，其主要原因是：
1．定价问题：很多中国国有酒店在拍卖时的价格过高，以致找不到下家。究其深层次原因，是由于如果定价过低就有中国国有资产流失的嫌疑，没有人愿意承担这样的责任，因而宁愿流拍也不愿降低价格，零转让就更无从谈起。事实上我们要客观的看待这个问题，即如何看待中国国有资产的保值增值以及流失。目前的很多中国国有酒店不但不能实现保值增值，还需要中国国有产权单位每年几十万到上千万资金的注入，这样的酒店我认为即使低价转让，甚至零转让也未尝不可。另外大多数中国国有酒店在经济效益好的时候不舍得转让，等到长期亏损之后才想起转让的问题，也是造成转让困难的重要原因，浙江省的很多中国国有酒店在经营情况良好时进行了改制，为我们提供了新的思路。
2．人员安置：国有企业人员安置是企业转制过程中的难点，一方面中国国有酒店人员一般数量多、年龄大、素质不高，很少有企业愿意全部接手。首先要明确保证员工利益是中国国有酒店改制的首要问题之一，但我们应该采取一些灵活措施。如向产权单位分流、对员工进行培训、降低转让价格等等。

不愿意退
由于很多政府机构、大型中国国企财力雄厚，往往认为完成接待任务是第一位的，至于酒店的亏损，自己完全可以承担，而不愿意进行改革也是中国国有酒店改制的一个重要障碍。随着整个中国国有企业改革的深入和接待观念的变化，也会有所转变。

中国国有酒店改革的路径

赵焕焱 上海锦江国际酒店管理有限公司信息网络部主编、高级经济师、美国格理集团专家团客座成员。

在当前形式下，中国国有酒店改革我认为有以下路径可循:

一、从改革企业结构着手实施中国国有酒店重组
2007年5月16日，媒体传出中石化旗下的酒店板块业务划归给中旅集团的具体方案正在进行中的消息，可能为部分支付资金，部分以其他方式处理。
2007年3月22日，中国邮政集团在北京宣布旗下首批30家酒店资产开始在上海产权交易所挂牌交易。30家酒店中有的是100%的转让股权，有的只是资产转让。
2006年12月下旬，航天部中国空间研究院与中信集团合资成立酒店投资公司，其在上海首家经济型酒店“神舟商旅”开业，客房151间，每夜入住价格约为178元～288元。2007年将开放加盟，并计划将空间研究院麾下旅馆陆续翻牌为“神舟商旅”。

我认为，中国国有控股的酒店业和其他产业一样，除了中国中央企业以外，绝大部分的中国国有资产都是分地方管理的。而中国国有资产分地方管理存在一定弊端，一是相对于跨国企业而言，都是地方性的小山头林立；二是每个企业的专业化程度都不高，都是多元化经营；三是造成中国国有企业和国有控股企业之间的同业竞争、自相残杀，而跨国公司却可以分而治之；四是影响了中国国有企业走向全球的步伐，“因为攘外必先安内”，许多企业在中国国内尚未取得竞争优势之前，不敢大胆出境。

我认为把中国国有资产从分地方管理改变为分产业管理的好处有几点：一是符合现代化大生产的专业化集中的规律，企业专业化程度大大提高；二是每个大企业都有分布中国国内的企业，完全符合市场经济的要求；三是基本上杜绝了中国国有企业的同业竞争、甚至是自相残杀；四是大大增强了中国国有企业走向全球的能力。

如果实施中国中央和地方的国企股权置换，其可行性和可操作性更理想，是中国出现专业化经营的跨国企业的捷径，也是打造中国大型跨国酒店集团的好办法。

二、从改革企业性质着手实现多元结构
1.引入风险投资。
从投资行为的角度来讲，风险投资是把资本投向蕴藏着失败风险的高新技术及其产品的研究开发领域，旨在促使高新技术成果尽快商品化、产业化，以取得高资本收益的一种投资过程。从运作方式来看，是指由专业化人才管理下的投资中介向特别具有潜能的高新技术企业投入风险资本的过程，也是协调风险投资家、技术专家、投资者的关系，利益共享，风险共担的一种投资方式。风险投资是投资的一个组成部分，与商业银行相似之处在于风险投资家也像银行家一样，充当投资人(如贷款人)与企业家(或借款人)之间的媒介和渠道。但与商业银行贷款截然不同之处在于：银行家总是回避风险，而风险投资家则试图驾驭风险。银行在贷款前，总是向借贷者要求财产抵押；而风险投资家则是一旦看准了一个公司或项目有前途，他们就会投入资本，同时他们还会帮助他们所投资的公司经营管理。因此，对那些特别是处于起步阶段的小公司而言，接受风险投资，投资家们带给他们的不单纯是钱，还常常有更重要的诸如战略决策的制定、技术评估、市场分析、风险及回收的评估以及帮助招募管理人才等资源。传统的风险投资对象主要是那些处于起动期或发展初期却快速成长的小型企业，并主要着眼于那些具有发展潜力的高科技产业。风险投资通常以部分参股的形式进行，它具有强烈的“承受风险”之特征，而作为高投资风险的回报则是得到中长期高收益的机会。

2.引入私募基金。
私募基金一个显著的特点就是基金发起人、管理人必须以自有资金投入基金管理公司，基金运作的成功与否与他们的自身利益紧密相关。从国际目前通行的做法来看，基金管理者一般要持有基金3％-5％的股份，一旦发生亏损，管理者拥有的股份将首先被用来支付参与者，因此，私募基金的发起人、管理人与基金是一个唇齿相依、荣辱与共的利益共同体，这也在一定程度上较好地解决了公募基金与生俱来的经理人利益约束弱化、激励机制不够等弊端。

3.上市融资。
中国企业上市可以选择中国国内上市和海外上市两种方式。目前中国国内的上市融资途径有三个：发行A股、B股和在第二交易系统（二板）上市。中国国内企业海外上市的途径虽然非常多，但归纳起来无外乎两大类：直接上市与间接上市。直接上市即直接公开发行股票。这类上市行为分为两种形式：一是直接把在中国注册的公司的股票拿到美国上市。二是用海外控股公司上市。

境外直接上市的主要困难在于是：中国国内法律与境外法律不同，对公司的管理、股票发行和交易的要求也不同。
　　
三、从改革资本结构着手引入国际资本
中国股改和新《公司法》、《证券法》、《上市公司收购管理办法》的颁布实施使酒店业上市公司并购出现了新情况，并购的主动权从卖方变为买方，并购的市场化程度明显提高，并购效率大大提高。动机从取得壳资源再融资变为谋求公司控制权、产业整合及追求股价上涨。
2007年4月17日，香港永安旅游对外宣布，将以7000万港元的代价收购四川省一家经济型酒店，进军中国内地的经济型酒店。该公司属下全资附属公司ITS通过全资收购Enjiy Media USA 52.5％股权，从而间接持有四川省方圆四季酒店26.5125％股份。
2007年4月，中东股神、沙特王子阿瓦里德亲王旗下的迪拜上市企业Kingdom酒店投资公司，以约5800万美元价格收购昆山商贸酒店。这是阿瓦里德在中国投资的第一步，他表示对中国的投资额“没有限额”，将分别通过各家控股企业投资中国的资本市场、传媒及酒店产业。

中国国有酒店改革的一些困难与疑问

杭子建 化名，曾任某中国国有酒店副总经理。现在旅游局任职。

中国国有酒店的改革从政府操作程序上来说，基本上是十个步骤。一是组建工作机构，二是制定总体方案，三是审定总体方案，四是酒店改制准备，五是拟订酒店改制预案，六是审定酒店改制预案，七是形成酒店改制方案，八是审批酒店改制方案，九是实施酒店改制方案，十是酒店改制工作验收。道道审定，环环审批。按照这个程序，一步一步走下来，事情大体可以做到位。但是这套程序只是政府规定的程序，在具体的操作过程中，除了按照程序操作之外，更重要的是研究在操作过程中的困难，如果用法律语言描述，就是要处理好程序正义与实质正义的关系问题。
第一个方面是资产评估。酒店的资产评估问题一涉及到固定资产原值和固定资产净值的关系问题，二涉及到资产和负债的关系问题，三涉及到债权和债务的关系问题，四涉及到无形资产和有形资产的关系问题。这可以说是一个最大的难点，只不过这个难点在具体操作过程中一般都简化了，但如果过于简化，有可能给将来埋下隐患，产生新的困难。

第二个方面是职工安置。职工安置需要政府出一些政策，形成政策性的安置。同时酒店自身需要有一些制度，形成制度性的安置。在安置的过程之中涉及到一个根本问题，就是势必有一部分员工分流。总体来说，这是中国国有酒店和其它的类型的酒店所不同的，这也是我们的一个优势。其中，怎么发挥职工代表大会的作用，管理层怎么协调好这些关系，都是重要问题。

第三个方面是收购资金。酒店的资产量很大，所以收购的资金量很大，交付时间也很集中，这个问题已经比较突出。从股权上来看是个富翁，但是从债权上来看又背了非常多的债务。即使背债，也有收购资金的来源问题。但是目前从管理层持股这个方式来说，造就了一批富翁，也造就了另外一个意义上的一批“负”翁，也构成了很大的压力。

第四个方面是团队的基础。管理层持股首先要求团队的基础，这就需要酒店有传统的团队精神，而且需要有领袖人物。没有领袖人物，没有传统的团队精神，管理层持股是做不下来的。从现象上来说，一是老酒店瘦身，原来过于臃肿，通过改制瘦身，增加了活力。二是新酒店健身，培育了制度生产力，达到了权责利的高度一致，这是一个正面的效果。

酒店市场是比较开放的市场，改革开放初期中外合资酒店就开始启动，现在已经占据了高端市场的大头，真正体现了制度竞争力和领先效应。市场环境问题是核心，这是酒店经营的根本。其中，在市场供求关系比较宽松的情况之下，酒店经营就很艰难，也不会因为酒店改制就立竿见影。二是市场公平问题，改制将为此从长远打下基础。三是市场秩序问题，取决于具体工作。

改制之后是长期性的经营，在现在总的市场环境之下，靠酒店自身的盈利来逐步的解决负债的问题，实际上难度是很大的。所以现在有些酒店研究的是靠其它的经营方式，开拓新的经营领域，来逐步解决负债问题，包括管理层自身的负债问题。说起来有多少股权，但这种股权与债权的比较，在一定意义上负面的感觉更突出，所以只能通过一些新的方式来解决这些问题。但这是风险较大的过程，这种经营的长期性也就决定了从债权意义上的负翁向股权意义上的富翁转化的艰巨性。

改制之后人员流动，必然带来股权的变动，这些问题怎么处理？一些改制方案里规定的很明确，改制后五年之内股权不能流动。股权虽然不能流动但人员是可以流动的，管理层持股变成纯粹的股东意义了，这和原来设想的管理层持股的初衷也有不同。再进一步，自然涉及到股权怎么转让的问题，股权怎么继承的问题，有恒产者有恒心，如果没有股权继承的明确，就不是恒产，在一定意义上股权也成为一种流动性的资产。这些因素也都会影响改制的效果。

进一步是酒店更新改造，更新改造资金怎么来，更新改造所形成的这些债权怎么处理，这是都会遇到的问题。现在的主要方式是增加酒店债务，但同股同权，也在一定意义上增加个人债务。

上述各类问题都在实践中发生，也在实践中探索。整体操作完成之后，对整个市场会产生比较大的影响。一是原来中外合资酒店有政策的优惠，有制度方面的竞争力，现在他们竞争力会下降，很多原中国国有酒店的竞争力在提升，市场的竞争会越来越公平。二是在这个过程之中，一些新增加的酒店也不可能按照中国国有独资方式运作，上来就要按照公司化进行建设，所以也会使市场相应来说比较规范。三是大量的管理层持股，责权利高度一致，也可以使很多管理层全力以赴，意味着酒店的经营成本会逐步下降，利润空间会逐步扩大。这都是必然产生的现象，对市场的影响总体来说是比较积极的。

改制提供了一系列的机遇，更重要的是在一些大集团，很多民营旅游酒店集团现在也积极进入中国市场，很多工业性集团现也在内部构造一个旅游产业集团，这也就意味着旅游酒店集团化在这三五年之内会有一个比较迅猛的发展态势。在这个平台之上，国际化发展，品牌化发展都是必然的。中间涉及到一系列具体问题，这些问题处理得好，改制就能成功，如果处理不好，做成夹生饭，恐怕更难办。从中国国内来看，这个过程基本上也是一个从东到西，从上到下的过程。也会有一批酒店可能始终不改，始终不改政府只能当个包袱背着，因为不改制就意味着竞争力越来越差，就只能变成一个包袱。

结 语

虽然中国国有酒店经营困难的原因是多方面的，但我们可以清晰的看到所有权的单一性是主要原因。只有真正的解放思想，坚决放弃控股权，让控股权给民营资本或国际资本，才能彻底较快地解决经营管理中的众多问题，酒店才能焕发出新的活力。

我们以为中国中国国有酒店国有资本的退出有两条路径：体制内主动退出和体制外被动退出。虽然随着改革的深入，中国的经济制度正经历结构性制度变迁，因此中国国有酒店从体制内退出具有客观必然性，而且退出的具体路径我们可以选择中国国有酒店完全从体制内主动退出，表现为政府通过拍卖、出售、转让、并购、破产、股份化等途径，或者通过政府放弃对中国国有酒店的部分权利，使中国国有酒店从体制内适度的退出，这种主要是通过委托管理和租赁管理等方式来实现，但是，在现实生活中由于中国国有酒店体制内主动退出和中国国有酒店的多元留存效用存在冲突和市场退出的决策主体错位等，导致了中国国有酒店体制内退出的壁垒增加，因此，我们提出了中国国有酒店另一退出路径：即体制外被动退出。我们论述了中国国有酒店体制外被动退出是一种接近卡尔多改进，因此阻力较小，同时，中国国有酒店体制外被动退出同中国的改革路径和社会主义本质具有一致性，因此，更具有现实的可行性。