●文/东方俊贺

东方俊贺 加拿大皇家大学工商管理学硕士； 先后从事过记者、编辑、贸易、房地产、金融、外汇等职业，现任深圳市老地方酒店办公室主任兼人事行政部经理； 深圳市作家协会会员； 《中国经济论坛》杂志社特约记者；

大凡乘过城市公交车的人都知道，中国人是最具有压缩力的弹性民族，一辆公交巴士，从甲地到乙地往返，假若定员是50座的巴士，往往非得挤下70人、80人甚至100人不可。试想一下，我们有哪家企业能够象公交巴士那样，以低成本进行高产出的运营呢？这就不由让我们联想到企业运营管理中的成本控制的问题。美国管理大师彼得.德鲁克说过：“企业家就是做两件事，一是营销，二是削减成本，其他都可以不做”。

成本控制对每个企业来说，都是管理的重点之一。成本控制是营销的前期阶段，是市场开拓的前期推手，因此非常重要。当然成本控制是指预期目标可以实现而言的，没有实现预期目标谈省下了什么什么，那都是空的。企业成本控制应从何处入手呢？就自已多年酒店的成本管理经验，谈一下个人一点肤浅的认识。

成本控制的观念转变
第一点，作为企业职场的管理者，除了应有的成本控制的责任和意识外，一定要没有太多的私欲。管理者手上都有一定的财权、物权和决策权，一旦思想不正、私欲膨胀，必将变成企业的硕鼠。那样的话，成本控制就成了职场上的“做秀”。所以企业管理者的品质要求非常重要。

第二点，作为企业职场的管理者，一定要懂得基本的财务知识。企业管理者不需要都象会计，但必须会“看三种表”和“操作五种财务分析方法”。三种表是《资产负债表》、《现金流量表》、《利润表》 ；五种财务分析方法是“盈利状况”、“资本架构”、“变现能力”、“资产效用率”、“股东权益回报率”。

第三点，实施成本控制一定要实行全员全过程的控制，从激励约束机制方面做文章，并使成本控制成为企业文化建设的有机组成部分。麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。成本控制是一门如何花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这才是中国企业在新的营商环境下应该致力追求的境界。

传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。主要方法有节约能耗、防止事故、源头采购，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥员工和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略以及方法。企业各项活动的进行都是由人来进行的，成本控制不是靠企业几个领导、几个重点人物就能做好的，需要所有与成本相关人员的参与，人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位。企业成本控制不能建立在人人自觉的美好愿望之上，应当建立成本控制制度，建立与之相关的激励与约束机制，靠制度，用激励与约束的方式来调动员工控制成本的主观能动性，将节约成本与控制者的切身利益联系起来，利用奖惩的办法将企业被动成本控制转换为全员的主动成本控制。同时，通过反复的不断的大量的倡导、宣传、培训、监督、处罚等多种手段让成本控制、节约的观念渗透到每个部门、每一个员工个体意识之中，并使成本控制成为企业文化建设的有机组成部分。

营销是从市场中、外需中寻找发展的源泉，节省成本则是从研发中，内需中寻找壮大的力量。企业在前期管理中，更应该重视成本控制。比如说，冷兵器时代其中有一方得知两国交战会爆发在冬季，于是就提前准备了好多冻疮药，敌方却因为手冻裂而失去战斗力，后来自然就赢了那场战争，这里就牵涉到成本控制的问题，时空变换了会流失许多成本，而知道有效控制成本的人，就会防范于未然，士兵的身体是军队的重要资源，无论是主观原因还是客观原因都不能被外界环境随意掠夺。

成本控制的有效方法
要做到合理控制成本，还需实施五步有效的成本控制 方法：

一步，减少目标不明确的项目和任务
在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

二步，成本核算，进行全面的量化、细化、精化的管理
没有数字进行的标准量化，就无从谈及节俭和控制。随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、燃油、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门都必须对超支的部分做出合理的解释。

1、分清轻重，从成本中占比例高的方面入手。控制成本自然是要控制产出的全部成本，从成本产生的全过程、全方位来控制成本，包括预算、采购、营销与管理等各个环节都要置于企业成本控制范围之内。若企业不大，可以将成本的控制面扩大和细化。

成本控制说穿了就是主张不战而胜。就是说最好是0%的投入，100%的收获，为了实现即定目标能借鸡下蛋的最好借鸡下蛋，实在找不到了就是自己的责任了，自己能把控的责任是成本中比例最高的那部分。老子的道德经中说到功成而弗居，能让贤的一定要让贤。比如说IBM把硬件生产权出让出来，与联想合作，这样IBM就可以集中力量更高层次的研发和生产。

2、从创新方面入手。每家企业都会采用各种方法来控制成本，消耗定额、限额领料、指标分解、成本到挤等，方法是层出无穷，但出彩的并不多。为什么呢？企业成本控制，除保持成本不上升外，可能更大的是希望成本每年都有一定的幅度的降低，但成本降低总有一个限度，到了某一个限度后，如果不是创新技术、增加或改进设备等，成本很难再降低，管理上稍一松懈还有可能反弹。成本降低到一定阶段后，企业只有从创新作手段来降低成本。

工业革命就是通过技术创新来实现低成本高效益的，机器化生产节省了大量的人力资源，过去一个劳动力种10亩地，机器化生产后，一个人能种上万亩地。成本大大降低了。但机器挤走了人的生存空间，同样是一种成本的浪费。于是技术创新再次发生，这一次是“看山不是山”到“看山还是山”的一次跃迁。别忘了把人们生活用的耕地匀出来，创造人机和谐的时代。

3、从关键点入手。形成产品成本的各个环节、各个点在成本中的作用可能不同，有些环节点对成本的形成起关键作用，有些环节点对成本的形成起的作用较小，企业成本控制应从关键点作手，抓住成本关键点，往往能起到事半功倍的效果。

三步，明确并落实各部门的成本任务--经济量化指标
具体做法是依据上一年的经营情况，制订成本标准，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。然后化定出本年度各项费用的最高限额，然后分解落实到各部门，再由部门分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成清晰明确的目标成本管理 体系。

成本的量化细分其实是对真正投资者的尊重。比如说，我们经常自豪“中国制造”这有一说法，其实这种表述是很粗糙的，为什么不说海尔制造，美的制造，中兴制造呢？笼统地表达“中国制造”似乎很爱国，却不能激励真正的创造精神。品牌是可以细分的，这样有利于找到成长的动力究竟在哪里。据说有人比较过用两种方法养猴子，一种是早餐一根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐三根香蕉；另一种是早餐三根香蕉，中餐两根香蕉，晚餐一根香蕉，前者猴子每天都情绪高昂，后者猴子每天都情绪低落。前者与成长的期望相吻合，后者却有悖于成长。

四步，加强成本核算，严格实施同步控制
首先，应建立严格的费用审核制度。一切费用预算在开支以前都要经过申请审核、批准手续后才能支付，即使是原来计划上规定的或批准的，也要经过申请和批准。其次，应加强各项成本费用的日常控制 ，一要把好进货关，二要把好领用关，三要把好使用关。最后应完善各项费用实际发生情况的收集、记录、传递、汇总和整理工作。通过成本控制数据的收集和汇总整理，使有关管理人员可以随时了解企业在控制期内的成本水平是否达到预算成本的要求，为合理地进行成本分析，实施成本控制提供依据。

五步，监督成本的形成，及时纠正偏差
根据控制标准，对成本形成的各个进程，经常地进行检查、评估和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工具、员工技能技巧水平、工作环境等。同时，针对成本差异发生的原因，还要查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。

综上所述，企业的成本控制就象一台公交巴士，如何利用单程的往返最大限度又最合理地装载乘客，是企业管理者应该思考的课题。